В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
"Создавать нельзя оставить как есть". Где поставить запятую?
Некоторые эксперты со страниц профильных журналов и специализированных книг приводят следующие тезисы, определяющие необходимость проведения оптимизации и развития бизнеса, что в полной мере применимо и к contact-центрам:
Если ни одно из приведенных утверждений не отражает происходящее в компании, то затевать что-либо совершенно не стоит. Однако если хотя бы один тезис верен, то необходимо принимать меры. И если обслуживание клиентов и эффективное взаимодействие с ними являются ключевыми процессами для бизнеса компании, то создание contact-центра просто необходимо.
Существует мнение, что ЦОВ начинается с пяти операторов (агентов). Скептики скажут – от десяти и выше. Но contact-центр начинается не с точной цифры, а с характера обращений клиентов и специализации сотрудников.
В основе любого специализированного ПО для КЦ лежит так называемая "интеллектуальная маршрутизация вызовов", которая обеспечивает равномерное распределение входящих обращений. Учитывая эту особенность, бессмысленно будет создание ЦОВа, если в компании всего пять высококвалифицированных специалистов, каждый из которых является экспертом в своей узкой области. Обратная ситуация возникает при наличии однотипных обращений, обработать которые может любой из существующих сотрудников за приблизительно равное время. В этом случае создание полноценного contact-центра может начаться и с пяти человек.
Кроме субъективных оценок существует и математический метод расчета необходимого числа агентов КЦ – формула Эрланга. Однако сухой язык цифр не учитывает человеческий фактор, который часто вносит существенные коррективы в правильность расчетов. Поэтому при оценке необходимого числа операторов рекомендуется совмещать и личные ощущения, и советы экспертов, и расчеты по формулам.
Для прогнозирования достаточного количества агентов также необходимо собрать определенные статистические показатели. К примеру, данные о потерянных вызовах. Нередки случаи, когда после создания ЦОВа и получения доступа к объективным отчетным данным выявлялось истинное количество поступающих обращений, которое в разы превышало плановые значения, и число необходимых сотрудников могло вырасти в несколько раз.
Contact-центр должен не только обеспечивать равномерное распределение вызовов, но и давать доступ к отчетным данным, которые позволяют осуществлять мониторинг, контроль и управление. И если "интеллектуальную маршрутизацию" еще можно заменить жестким управлением, то сбор объективной статистической информации административными мерами не решить.
Наличие подсистемы мониторинга и управления в создаваемом КЦ является наиболее важным инструментом в наращивании конкурентных преимуществ и обеспечении возможности развития. Вот самый минимальный набор возможных отчетов:
Список можно продолжать долго, современные решения для КЦ позволяют отслеживать сотни различных показателей работоспособности.
С получением доступа к отчетности процесс обработки вызовов становится прозрачным и понятным. Можно разработать новые принципы контроля и мотивации сотрудников, повысить эффективность их работы или выявить "слабые звенья" и провести обновление штата сотрудников. Прогнозирование сезонной или суточной активности клиентов позволит выстроить новые алгоритмы работы операторов ЦОВа и сократить затраты на персонал и т.д.
Однако важно понимать: отчетность – это всего лишь инструмент, и только его грамотное использование позволит выявить характерные особенности производительности contact-центра и принять важные решения, на основе которых можно осуществить быстрые шаги к развитию и наращиванию конкурентных преимуществ.
Для компаний, только пришедших к осознанию необходимости создания contact-центра, все более или менее очевидно, предпосылки за последние несколько лет мало изменились, хотя подход стал более прагматичным, ведь ЦОВ уже давно не роскошь, а необходимость. Разобраться в существующих трендах на рынке КЦ будет сравнительно легко. Начало и середина весны – традиционное время проведения большей части крупных выставок, форумов и презентаций аналитических отчетов. Остается только обобщить всю доступную информацию и сделать выводы.
Очевидно, что ситуация на рынке довольно оживленная. АЦОВы (аутсорсинговые центры обработки вызовов) борются между собой за заказчиков, СЦОВы (собственные центры обработки вызовов) конкурируют в рамках компаний одного сегмента своего бизнеса. К этому можно добавить "глобальное противостояние" АЦОВов и СЦОВов. Однако здесь и далее мы не будем разделять существующие contact-центры на аутсорсинговые и корпоративные (собственные), тем более что в давнем споре "что лучше – АЦОВ или СЦОВ?" – можно, наконец, поставить точку.
Если раньше сторонники того или иного вида contact-центров занимали четкую, хотя скорее эмоциональную позицию, основанную на личном опыте и субъективных ощущениях, то сейчас большинство игроков рынка выступают единым фронтом, соглашаясь с тезисом – "любой тип КЦ может быть эффективным в зависимости от конкретных обстоятельств, диктуемых детальным анализом затрат на создание/модернизацию, стоимостью владения и возможностью обеспечить должное качество оказываемых услуг".
Убрав разделение на АЦОВы и СЦОВы, можно перейти к оценке тенденций в формировании конкурентного преимущества и направлениях развития для всех contact-центров в целом. В первую очередь могут внедряться программно-аппаратные решения, которые обеспечивают существующие КЦ теми или иными функциональными возможностями, наличие или отсутствие которых характеризует конкурентное преимущество и потенциал развития. На сегодняшний день по итогам прошедших выставок, форумов и конференций можно выделить два основных тренда в этом направлении:
Однако в сложившейся кризисной ситуации компании не спешат вкладывать средства во внедрение новых программно-аппаратных решений. Если говорить о речевых технологиях, то эксперты и участники рынка говорят о них уже не первый год, но эти решения все еще сравнительно дороги, и затраты на их внедрение могут не обеспечить необходимого импульса к развитию в условиях жесткой экономии. К тому же этот несомненно повышающий конкурентоспособность ЦОВа инструмент требует грамотного использования. Поэтому ожидания от его интеграции в систему contact-центра могут быть не оправданы.
Облачные решения интересны своей новизной – активно говорить о них начали всего год назад. Но их будущее неопределенно. Рынок КЦ относительно насыщен – новых крупных contact-центров появляется все меньше. Для АЦОВа такие "контакт-центры по запросу" скорее являются конкурентами, чем альтернативой. Для существующих СЦОВов такое решение может быть интересным, но не позволит сохранить ранее сделанные инвестиции в существующую программно-аппаратную платформу. Таким образом, новые технические решения и функциональные возможности, которые раньше определяли основные конкурентные преимущества, сейчас отходят на второй план.
В конце апреля 2015 г. в Москве прошло тематическое мероприятие (круглый стол), в рамках которого состоялась презентация результатов исследования "Рынок создания и аутсорсинга Центров обработки вызовов", подготовленного аналитическим департаментом крупной исследовательской компании. По итогам обсуждения представители ключевых игроков бизнеса, владельцев АЦОВов и СЦОВов, сошлись во мнении, что при внедрении новых технических решений и функционала необходимо в первую очередь уделять внимание грамотной организации бизнес-процессов и контролю над расходами – четко формулировать цели и задачи, изучать собственные бизнес-процессы – и только потом, с учетом анализа финансовых показателей, оптимизировать их, используя существующие технические возможности или новые технологии.
При этом большинство участников четко разделяет бизнес-процессы на категории, выделяя "внешние" – процессы по созданию/модернизации системы ЦОВа или его отдельных компонентов, – и "внутренние" – процессы, происходящие внутри КЦ, – которые, в свою очередь, делятся на основные, процессы управления и обслуживающие (обеспечение человеческими ресурсами и обеспечивающие технологические процессы).
Таким образом, именно изменение подхода к управлению проектами по созданию/модернизации КЦ, а также изучение, понимание и оптимизация внутренних бизнес-процессов являются на сегодняшний день основными конкурентными преимуществами, которые могут обеспечить такое необходимое в условиях кризиса развитие.
Проведенные наблюдения и полученные выводы подталкивают к осознанию того, что как и для только создаваемых КЦ, так и для крупных устоявшихся компаний актуален один и тот же принцип – чтобы занять и/или удержать статус эффективного ЦОВа, необходимо ориентироваться не на программные решения, а на понимание происходящих внутри КЦ событий, будь то базовая статистика на начальных этапах создания или более детальное погружение в существующие бизнес-процессы.
Можно утверждать, что идет формирование и укрепление нового экспертного сообщества, в котором статус профессионала характеризуется не только наличием навыков управления персоналом и знанием функциональных возможностей современных технических решений, но также умением понимать и структурировать собственные бизнес-процессы и грамотно управлять ими.
Литература
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #3, 2015
Посещений: 3444
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
