В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Необходимо управлять IТ-персоналом, IТ-сервисами, изменениями в IТ-системах, информационной безопасностью. Конкуренция на рынке требует постоянного снижения издержек, повышения эффективности IТ-систем и IТ-службы. Все эти задачи, стоящие перед организацией, заставляют задуматься о передаче части или даже всех IТ-операций на аутсорсинг, в специализированную компанию. Многим бизнес-руководителям это представляется оправданным действием, позволяющим сразу решить большую часть проблем, с которыми компания сталкивается в операционной деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе и сократить издержки. Однако такое изменение предполагает оценку и учет большого количества факторов, а также предъявляет требования к уровню развития процессов управления предприятием не только в IТ-сфере. В данной статье предлагается проанализировать, какие факторы влияют на то, использовать ли в своей деятельности аутсорсинг или нет.
К основным причинам, по которым в компании может быть принято решение о переходе на аутсорсинг, можно отнести следующие:
1. Экономия на IТ-затратах или удержание их на текущем уровне. Основная гипотеза данного предположения состоит в том, что специализированная компания-аутсорсер, как правило, выполняет IТ-функции с большей эффективностью, она имеет более зрелые процессы управления IТ-сервисами, ее персонал лучше обучен. Такая компания имеет тесные связи с вендорами IТ-решений и лучше готова к внедрению новых, передовых технологий.
2. Необходимость у компании-клиента в выполнении проекта по внедрению какой-либо новой системы или оборудования. При ведении такого проекта внутренняя IТ-служба, как правило, изначально не имеет достаточных компетенций для эксплуатации и обслуживания новой системы. Часть компетенций приобретается ею во время работы над проектом, но для полноценного обслуживания обычно требуется дополнительное обучение персонала, наем сотрудников для управления "уникальным" оборудованием, выполнение нечасто требующихся операций. Такой персонал сложно задействовать на 100%, кроме того, требуется постоянное поддержание его квалификации. Поэтому передача эксплуатации такой системы компании-аутсорсеру кажется логичным шагом, позволяющим решить многие задачи.
3. Развитие внутренней IТ-службы, повышение ее эффективности. На первый взгляд, такая причина кажется нелогичной, поскольку функция развития персонала клиента для компании-аутсорсера не является основной. Но во многих случаях, правильно выбрав IТ-сервисы для аутсорсинга, распределив зоны ответственности между аутсорсером и IТ-службой компании, установив порядок их взаимодействия, выбрав направление развития IТ в организации, можно достаточно быстро и эффективно повысить зрелость IТ-процессов в компании, развить компетенции сотрудников IТ, улучшить качество реализации IТ-сервисов.
Конечно, помимо перечисленных, существует еще ряд обстоятельств, побуждающих передавать IТ-сервисы на аутсорсинг, и тем не менее, в 90% случаев окончательное решение зависит от экономических и качественных результатов данного шага: смогут ли IТ-служба и аутсорсер вместе продемонстрировать большую эффективность выполнения операций, будет ли достигнуто требуемое качество IТ-сервисов? Кроме того, важно учесть, какие риски будет нести компания-клиент от передачи IТ-сервисов стороннему подрядчику.
Как правило, плюсом такой передачи является снижение рисков в управлении подобными сервисами. За счет чего они снижаются? Во-первых, за счет того, что заказчик имеет возможность оценить, насколько стабильна компания-аутсорсер, как долго она существует на рынке, является ли подобный бизнес для нее профильным и есть ли у нее опыт по выполнению подобных аутсорсинговых контрактов. Помимо этого, снижаются риски, связанные с управлением персоналом: отпадает необходимость нанимать дополнительных специалистов, заниматься их обучением и развитием их компетенций, встраивать их в процесс выполнения работ и удерживать внутри компании. В компании-заказчике работает ровно столько сотрудников, сколько действительно необходимо для поддержки процесса выполнения IТ-сервисов.
Говоря об оценке качества услуг, предоставляемых аутсорсером, важно отметить необходимость регулярно контролировать выполнение всех условий, прописанных в контракте, а также своевременно и регулярно получать отчеты поставщика и выстраивать некую операционную систему взаимодействия с ним. Безусловно, это тоже влияет на экономику процесса: иногда компания-аутсорсер предлагает использовать для мониторинга и управления IТ-системами дополнительные программные продукты, лицензии на которые необходимо приобретать компании-заказчику.
В этом случае компания тратит деньги на покупку ПО и поневоле "привязывается" к определенной программной платформе. Если приобретенный программный продукт достаточно редко используется на рынке, то компания-заказчик может столкнуться с проблемами при возможной замене аутсорсера: новый поставщик может предложить другое программное решение по мониторингу, либо придется нести дополнительные расходы на поддержку внедренного решения.
Рассмотрим действия, необходимые при передаче внешнему подрядчику имеющегося IТ-сервиса. После принятия решения о возможном аутсорсинге появляется задача подсчитать затраты на реализацию IТ-сервиса. Основная сложность – учесть все затраты на "сопутствующие" процессы. Для этого в Пробизнесбанке, головном банке Финансовой Группы Лайф, к примеру, используется система управленческого учета, в которой отражаются затраты по всем подразделениям, учитываются все внешние платежи и косвенные затраты. Эта база данных имеет достаточно развитый функционал и позволяет получить всю необходимую информацию. Если подобного учета в организации не построено, то стоимость оцениваемого сервиса будет сильно искажена, и принять решение об экономической эффективности будет трудно. Учитывая все затраты на поддержание IТ-сервиса, важно принимать во внимание объем запросов на изменения, покупку контрактов на сопровождение ПО и оборудования, обучение персонала, стоимость устранения инцидентов ИБ.
Второй важный момент – необходимо оценить реальные физические трудозатраты, т.е. определить, какое количество человек и времени потребуется для обслуживания какого-либо сервиса, сравнить их с собственными трудозатратами, которые на текущий момент уже вкладываются в данный сервис.
Учет физических работ и затрат, которые несет IТ (и всевозможных сопутствующих затрат), важен для сравнения полученных данных с предложением аутсорсера. Сопоставляя стоимость одного и того же сервиса в инсорсинге и аутсорсинге, можно оценить, какие человеческие и другие ресурсы предполагает использовать аутсорсер для выполнения требуемых функций и работ. От этого зависит качество IТ-услуг, которое вы получите при переходе на аутсорсинг.
Еще один немаловажный фактор, который надо учитывать в оценке экономики, – это стоимость самого перехода на аутсорсинг. При всей кажущейся простоте переход бывает очень трудоемким и затратным процессом. Как правило, очень сложно оценить, какие человеческие ресурсы необходимы компании-заказчику для выполнения работ по переходу, трудно планировать объем необходимых встреч, временные затраты на разработку технической документации и регламентов по передаваемым сервисам.
Кроме того, при проведении анализа и сравнения важно помнить, что передача каких-либо процессов вовне еще не отменяет контроль над ними, прием инцидентов и запросов от пользователей, координацию работ аутсорсера и внутренней IТ-службы, что влечет за собой соответствующие затраты. Поэтому выполнение работ по взаимодействию с аутсорсером и стоимость всех необходимых для этого технических и человеческих ресурсов необходимо включить в расчеты. При этом лучше, чтобы у компании-заказчика сохранились компетенции, которые позволят контролировать аутсорсера, оценивать его действия и предложения.
Еще одна возможная ситуация с аутсорсингом – когда он рождается из проекта по внедрению какого-либо сервиса в компании-заказчике, который затем передается вовне на обслуживание. В этом случае сначала нужно подсчитать планируемые трудозатраты и получить прогнозные данные о затратах компании на создание и развитие собственных компетенций по обслуживанию новой системы. Такую оценку можно строить на основе информации о сопровождении аналогичных систем, которые уже есть у компании, либо запросив у поставщиков, обслуживающих такую систему, подробные предложения по ее сопровождению. Сопоставив потенциальные внутренние затраты на процесс и данные поставщика, а также запросив оценку внутренних и внешних затрат на персонал с необходимыми компетенциями у HR-служб и собрав всю эту информацию воедино, можно получить оценочную стоимость IТ-сервиса для проведения тендера на аутсорсинг.
Чтобы рассмотреть вышесказанное на конкретных примерах, можно обратиться к опыту ФГ Лайф. Группа на протяжении долгих лет сотрудничает с компаниями-аутсорсерами. Так, весной 2012 г. на аутсорсинг было передано управление сетью передачи данных региональных офисов. До этого в каждом региональном банке группы работала своя группа администраторов. Хотя сеть строилась на общих принципах, в каждом банке были свои особенности конфигурации. Решение о передаче этого сервиса на аутсорсинг было вызвано желанием построить единую службу управления сети, повысить доступность офисов и сократить затраты на обслуживание сети. Подготовка к тендеру осуществлялась в несколько этапов: благодаря внедренному процессу управления работами в IТ и корпоративному хранилищу данных мы собрали исходную информацию о работах, которые должны были выполнить наши службы, оценили трудоемкость решения инцидентов, проанализировали статистику, выявили стоимость обслуживания каждого инцидента и выполнения каждой операции. В итоге была получена некая прогнозная величина затрат на каждый офис, которая стала исходной точкой в тендере на выбор аутсорсера. Кроме того, мы заранее определили, какой объем работ должен будет выполнять аутсорсер и достижение каких качественных показателей проекта нам необходимо. Компания, которая победила в тендере, получила все наши регламенты по обслуживанию сети, доступ к системе мониторинга и к системе обработки инцидентов. Передача сети на аутсорсинг заняла примерно три месяца. В результате количество нашего персонала, занимающегося ее обслуживанием, уменьшилось в 5 раз. Со своей стороны мы оставили только опытных сетевых инженеров, в задачи которых входит, в числе прочего, отслеживание и оценка качества работы аутсорсера. Совместно с аутсорсером мы наладили мониторинг выполнения операторами параметров SLA-каналов связи, построили систему отчетности о доступности наших офисов для бизнес-подразделений. Кроме того, в рамках заключенного контракта подрядчик должен был в определенном объеме выполнять запросы по изменениям сети. За счет этого мы внедрили политику QoS (Quality of service – качество обслуживания) и повысили качество работы наших офисов. Таким образом, возможности аутсорсинга были использованы максимально: была снижена стоимость, выполнены работы по повышению качества сети, изменены процессы в нашей IТ-службе.
Еще один пример успешного аутсорсинга в ФГ Лайф связан с передачей системы вовне после выполнения проекта. В 2012 г. в Группе реализовывался проект по развитию IТ-платформы, внедрению новой аппаратной платформы для банковских приложений и построению резервного ЦОДа. На тот момент у группы не было собственных компетенций в этой сфере. Мы не умели управлять системами виртуализации, системами хранения данных, у нас не было опыта построения отказоустойчивого сетевого ядра дата-центра. При этом перед нами стояла задача создать новую виртуальную платформу для наших сервисов. Поэтому совместно с одним из системных интеграторов мы разработали техническое задание и провели тендер на выполнение проекта по внедрению. Основным критерием выбора аутсорсера являлся его успешный опыт реализации подобных проектов. Уже в начале проекта мы знали, что своих компетенций мы создавать не будем и передадим управление платформой на аутсорсинг. Обслуживание систем внутренним IТ начиналось с уровня СУБД, все остальное мы передали вовне.
В процессе перехода на аутсорсинг нам не удалось избежать некоторых ошибок. Так, мы не сразу учли все особенности взаимодействия с внешней технической поддержкой. На начальной стадии проекта объем запросов в службу поддержки аутсорсера был очень большим. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали все необходимые регламенты. Тем не менее, на налаживание этого процесса ушел год. По истечении этого срока команды аутсорсера и банка начали работать как единое целое. В итоге мы создали одну большую команду, которая поддерживает высокотехнологичные решения и использует нашу платформу по максимуму. В ближайшее время ФГ Лайф готовится на этой платформе предоставлять облачные сервисы внешним заказчикам.
Возвращаясь к исходному вопросу, какие системы лучше отдать вовне, а какие необходимо оставить внутри, можно утверждать, что на него однозначного ответа нет. Каждая организация должна решать сама, будут ли это крупные IТ-сервисы или небольшие функции. При этом необходимо исходить из уровня развития собственной IТ-службы, степени зрелости IТ-процессов и экономической ситуации в организации. Безусловно, крайне важно тщательно анализировать финансовую составляющую: оценивать, насколько будет оправдан данный переход, какими могут быть возможные переплаты за работу, которую можно делать и своими силами, сравнивать стоимость конкретных сотрудников внутри и в компании-аутсорсере.
Еще один важный критерий принятия решения об аутсорсинге IТ – возможные риски, которые необходимо научиться адекватно оценивать. Если правильно выстроить управление IТ-процессами, обучением и развитием персонала, можно "подстроить" компанию-аутсорсера под себя, получить в результате эффективную совместную IТ-команду и минимизировать таким образом все риски IТ-проекта. Именно на основании оценки этих двух основных параметров – экономической выгоды и рисков – организация может принимать решение, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще.
Литература
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #2, 2015
Посещений: 4913
Автор
| |||
В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
