В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Применение аутсорсинга напрямую связано с подходами к управлению компаниями и является одним из современных инструментов снижения издержек, в частности, на предоставление IT-сервисов. Однако его применение помимо весомых преимуществ обладает рядом рисков и сложностей в реализации, которые необходимо учитывать при внедрении.
Аутсорсинг как подход сформировался в результате двух процессов – эволюционирования модели управления бизнесом и модели управления IT-сервисами. Чтобы оценить его место в современной компании, важно понимать предпосылки его возникновения с каждой из этих сторон.
Место аутсорсинга в системе менеджмента компаний наглядно видно из анализа процесса эволюции методологий управления холдинговыми компаниями на протяжении последних 50 лет. Если рассмотреть работу корпораций 1960-х гг. XX в., то можно заметить характерную централизацию в используемой модели управления того времени. Во многом тому способствовали информационные технологии: использование чрезвычайно дорогих мейнфреймов рассматривалось менеджментом того времени как конкурентное преимущество и являлось атрибутом крупнейших компаний.
Использование единого вычислительного центра налагало определенные ограничения на направление и форму информационных потоков в компании, обеспечивая прозрачность бизнес-процессов для головного офиса и возможность избежать дублирования функций на периферии вследствие их централизации. Однако с течением времени подобные структуры начинали терять организационную эффективность из-за глубокой бюрократизации всех процессов и непомерного роста количества уровней менеджмента. Неповоротливость, неготовность таких структур адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также недостаточная приспосабливаемость бизнес-единиц к условиям на конкретных рынках из-за слишком сильного смещения точки принятия решений в центр привели к появлению новых подходов строительства IT-инфраструктуры.
В 1980-е гг. появился тренд на децентрализацию систем менеджмента компаний. Во многом это связано с появлением японских производителей, предлагавших относительно дешевую, но качественную продукцию на американском рынке. Стало очевидно, что крупнейшие американские компании имеют низкую организационную эффективность, недостаточно гибки, не готовы адаптироваться к новым запросам рынка.
К тому же времени можно отнести начало эпохи персональных компьютеров и ПО для рабочих станций, подаривших свободу от жестко централизованной обработки данных. В частности, происходила популяризация электронных таблиц, которые, по сути, произвели революцию в работе с данными на небольших предприятиях.
Эти предпосылки явились толчком к реформированию жестко централизованной системы менеджмента в сторону децентрализации и гибкости, смещению полномочий по принятию решений в сторону дивизионов/бизнес-единиц, что дало им возможность быстрее адаптироваться к ситуации на конкретных рынках, быть ближе к клиентам. Это позволило в полной мере использовать локальные информационные системы для своих специфических нужд и задач, а на головной офис легло бремя консолидации разрозненных данных. Функции, обеспечивавшие ранее централизованное обслуживание бизнес-единиц, сместились в сами бизнес-единицы, что имело негативные последствия – дублирование систем, функций персонала и зачастую отсутствие стандартизации в бизнес-процессах.
Началом распространения аутсорсинга принято считать 1990-е гг. Это стало логичным шагом в эволюции систем менеджмента. Аутсорсинг позволял устранить дублирование функций, выведя все второстепенное из бизнес-единиц. С другой стороны, применение этого подхода совпало с методологическим переосмыслением структуры деятельности компании, а именно – выделение ключевой деятельности – деятельности, являющейся основой создания добавленной стоимости и источником конкурентных преимуществ, – и вспомогательной – деятельности, поддерживающей основную деятельность. Данную концепцию впервые предложили Г. Хамэл и К.К. Прахалад в журнале Harvard Business Review. Основную идею аутсорсинга лучше всего демонстрирует легендарная цитата Питера Друкера: "Do what you do best and outsource the rest!".
В идеальном варианте концентрация на "ядре бизнеса", с одной стороны, позволяет высвободить внимание менеджмента для работы над первостепенными задачами, с другой – увеличить прозрачность затрат и при этом обеспечить минимально допустимый уровень качества, ведь основа взаимоотношений с сервис-провайдерами – контракт, регламентирующий предоставляемые услуги, требования к ним и их стоимость.
Развитию аутсорсинга в IT способствовало формирование сервисного подхода, который возвращает нас к концу 1970-х гг.: группе специалистов компании IBM из Северной Каролины была поставлена задача провести исследование и разработать модель построения основных бизнес-процессов IT-службы и методов оценки эффективности системы менеджмента IT, применяемой крупными американскими компаниями. Результаты были опубликованы в 1980 г. в издании "A Management System for the Information Business". До 1983 г. вышло еще три издания, развивающие данную тему, которые в итоге сформировали единую концепцию, названную Information Systems Management Architecture (ISMA). В это же время децентрализация IT-инфраструктуры, связанная с отходом от мейнфреймов и доступностью распределенных вычислительных ресурсов, привела к значительному усложнению как самой IT-инфраструктуры, так и процессов ее обслуживания, что сделало вопрос эффективного управления IT-инфраструктурой актуальным как никогда ранее.
Осознавая важность стандартизации данных подходов, Центральное агентство связи и телекоммуникаций правительства Великобритании в середине 1980-х гг. инициировало разработку библиотеки лучших практик – Information Technology Infrastructure Library (ITIL), вобравшей в себя передовой опыт частных компаний и в том числе упомянутой ранее концепции ISMA. Издание пережило уже три версии и является наиболее популярной библиотекой лучших практик реализации сервисного подхода. Справедливости ради стоит отметить, что большая популярность ITSM привела к появлению большого количества вариаций этих подходов, в том числе развиваемых крупными вендорами – Hewlett Packard (HP ITSM), IBM (PRM-IT), Microsoft (MOF) и др.
В основе ITSM лежит подход, рассматривающий IT-подразделение как обособленную бизнес-единицу, чье взаимодействие с прочими подразделениями компании жестко регламентировано "Соглашением об уровне обслуживания", каталогом IT-услуг и регламентированными бизнес-процессами, связанными с жизненным циклом IT-услуг каталога.
Внедрение модели ITSM в крупных компаниях зачастую является первым шагом к выделению функции IT как отдельного бизнеса, в перспективе способного функционировать как новый игрок на рынке IT-аутсорсинга, – путь от центра затрат к центру прибыли. Эта модель получила название инсорсинга и способна нивелировать ряд сложностей применения традиционного аутсорсинга, о которых будет сказано далее.
Фактически развитие системы менеджмента компаний привело к появлению спроса на провайдеров IT-услуг, а эволюция системы менеджмента IT-функции во многом дала ответ на вопрос о том, как организовать их работу внутри и каков их интерфейс снаружи.
Мировые тенденции рынка IT-аутсорсинга говорят о стабильном ежегодном росте порядка 4,5%. Тенденции российского рынка в целом коррелируют с общемировыми: согласно последнему исследованию TAdviser в России также наблюдается рост рынка IT-услуг и IT-аутсорсинга с усредненным ежегодным показателем в 15%.
Однако, как показывает международный опыт, за внешне привлекательной концепцией стоит ряд сложных вопросов, возникающих в реальной практике. Статистику количества неудачных внедрений найти достаточно сложно, но частные оценки экспертов лежат на шкале от 25 до 50%.
Прошлогоднее исследование HfS Research и KPMG косвенно подтверждает данный тезис, говоря о том, что 50% компаний, внедривших IT-аутсорсинг, планирует сменить сервис-провайдера в ближайшем будущем, несмотря на наличие позитивных результатов. Более половины респондентов указывают на значительное снижение операционных затрат, повышение эффективности стандартных операций, лучшую стандартизацию бизнес-процессов и обеспечение строгого соответствия корпоративным правилам. К основным проблемным зонам они относят низкую вовлеченность сервис-провайдеров в совершенствовании и автоматизации бизнес-процессов компании, внедрении критических инноваций для бизнеса.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что зачастую проблема при внедрении IT-аутсорсинга кроется в некорректной оценке ключевых компетенций компаний и драйверов ее роста. Пожалуй, вряд ли в настоящее время есть хоть одно исследование, где успех бизнеса не ставится в зависимость от внедрения IT-инноваций. Очень показательным является утверждение председателя правления Сбербанка России Германа Грефа на общем заседании акционеров в прошлом году о том, что в ближайшие годы главными конкурентами банков станут не другие банки, а крупные интернет-ресурсы, в том числе Google, Amazon, Alibaba и "Яндекс". На самом деле это касается не только банков – многие бизнесы в настоящее время вполне можно рассматривать как IT-компании, зарабатывающие на управлении традиционными офлайн-бизнес-процессами.
В связи с этим закономерен вопрос: можно ли надеяться на трансформацию традиционного бизнеса через информационные технологии, полагаясь полностью на сервис-провайдера – третью сторону? Вероятно, в большинстве случаев – нет, и разумным подходом будет поиск необходимого баланса, который, с одной стороны, позволит достичь экономии ресурсов при гарантированном контрактом уровне качества, а с другой – сохранит возможность компании самостоятельно определять будущее компании через IT-инновации.
Литература
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #4, 2015
Посещений: 3758
Автор
| |||
В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
