В рубрику "Решения операторского класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Дмитрий Бызов Генеральный директор "Манго Телеком"
Борис Мазо Директор московского отделения "Норильск Телеком"
Леонид Савков Директор по маркетингу MegaLabs (дочерняя компания ОАО "МегаФон")
|
|
|
Дмитрий Бызов
1. В телекоммуникационной отрасли есть масса интересных идей, касающихся новых услуг, интересных для абонента, – особенно в сегменте облачных коммуникаций. Но основная сложность для провайдера и для рынка заключается в их монетизации. Если вопрос с монетизацией инновационного сервиса решен правильно и абонент принял предложенный способ оплаты, можно сказать, что вывод новой услуги состоялся. Но это только одна сторона медали.
Важно предлагать своим абонентам только правильно спроектированные новые инструменты и услуги. И постоянно работать над их usability, повышением потребительских качеств и уровнем сервиса, который предоставляет компания. Ведь взаимоотношения сервис-провайдера с клиентом – это непрерывная цепь повторных продаж. А здесь как раз важны качественное обслуживание и качественная техническая поддержка. Для компании-провайдера все это обходится недешево. Клиент же – и в перспективе, и на практике – должен быть готов платить за это. Иначе его неготовность, ошибка при разработке стратегии продвижения нового продукта или услуги может просто "закрыть" интересный и, казалось бы, перспективный сервис. Продукт или услуга должны точно бить в цель.
Также очень важно быть первыми при выпуске на рынок продуктов, идея которых витает в воздухе, вовремя создавать альянсы с другими операторами, чтобы суметь мгновенно предложить потребителям продукт, наиболее полно удовлетворяющий их нужды. А для предложения по-настоящему успешных и востребованных продуктов и для создания продуктивных альянсов важно помнить не только о конкуренции, но и о партнерстве с другими операторами. Ведь не зря в маркетинге сегодня все чаще употребляется термин coopetition.
2. Основа нашей стратегии – запланированный переход в сегменты с гораздо большим потенциалом, чем те, в которых мы работали раньше. Причем технологически наша стратегия подразумевала 10 лет назад и подразумевает теперь пошаговое движение, спланированное заранее, с учетом тенденций в отрасли и на рынке. Так, технологические разработки в нашей компании велись, начиная с первых дней ее работы, но встраивание в рыночные продукты происходило только тогда, когда технологически рынок и, следовательно, потребитель становились готовыми к ним. Так произошло и на этот раз. Мы сфокусировались на более перспективном бизнесе и отказались от направления, которое стало невыгодным, – для среднего бизнеса это самая выигрышная стратегия. Но действовать в соответствии с ней нужно только тогда, когда компания готова стать первым игроком. И запускать этот комплекс действий нужно в тот момент, когда хорошо видны основные тенденции, меняющие рынок, и есть команда, которая готова провести компанию через перемены.
Мы сделали это, и сегодня наша стратегия включает в себя постепенный рост ядра абонентской базы и захват значительной доли ключевых рынков в Москве и Санкт-Петербурге. Но к настоящему моменту мы включили в программу развития компании еще и значимые для нас региональные рынки – Екатеринбург и Свердловскую область, Нижний Новгород и область, Ростов-на-Дону и др., так как считаем, что к настоящему моменту в регионах уже сформировался спрос на высокотехнологичные сервисы связи.
Однако при этом еще один "краеугольный камень" нашей стратегии остался неизменным – я говорю об отсутствии "навязанных" пользователям функций и о возможности отключить те инструменты и сервисы нашего флагманского продукта, которыми люди не пользуются. Ибо одним из основных принципов облачности, наряду с легкой доступностью сервиса, является принцип "плати только за то, чем пользуешься", и он должен работать. Всегда!
Борис Мазо
1. Услуга должна пользоваться спросом у абонентов. Купят только то, что интересно, полезно, выгодно, и конечно, услуга должна быть качественной. Подумайте сами! Купите ли вы нечто, что вам не нужно? Конечно, нет! Причем нужность – понятие широкое, и определяется оно не только потребительскими качествами услуги, но и модой, престижем и т.п. Это надо понимать и этим надо пользоваться!
Задача сотрудников компании состоит в том, чтобы в доступной и популярной форме объяснить клиентам (а это могут быть как физические, так и юридические лица) полезность предложения. Понятно, принципы работы с физическими и юридическими лицами, потенциальными нашими клиентами, будут разными. Для юридических лиц основной упор должен делаться на экономический результат (сокращение расходов, повышение производительности труда и т.п.), что в конечном итоге принесет акционерам новые дивиденды. Для физических лиц основной упор делается на получение нового качества. Надо научиться играть на человеческих слабостях: ведь многие хотят быть не хуже других, быть первыми, быть экономным и т.п.
И еще отмечу, что удержать клиентов можно только честностью – выполнением качественных показателей услуги и, конечно, лучшим показателем соотношения цены и качества.
2. Наша стратегия – честное выполнение взятых на себя обязательств. Если заявлены какие-нибудь качественные, количественные и стоимостные обязательства, то они выполняются. Наши клиенты об этом знают и верят нам.
Наша тактика – индивидуальный подход к каждому клиенту.
Мы работаем с юридическими лицами, вникаем в их потребности и предлагаем наиболее подходящие услуги из нашего портфеля услуг, который постоянно расширяется по мере появления новых технических решений.
Для физических лиц на основе постоянного мониторинга рынка предлагаются наиболее интересные для абонентов тарифные планы и, конечно, новые востребованные услуги. Часто в своем регионе мы становимся пионерами по внедрению новых услуг. Мы внедряем современные технические решения для снижения себестоимости своих услуг, что позволяет нам – при сохранении принятой в компании маржинальности – формировать выгодные предложения для наших абонентов. И конечно, нельзя не сказать о внедрении пакетных услуг. Являясь многопрофильным оператором связи, мы имеем возможность предлагать клиентам комплексные услуги по привлекательным для них ценам. Приобретение пакетных услуг, безусловно, более выгодно нашим клиентам, чем приобретение эти услуг раздельно и у разных операторов.
Николай Современные реалии международного рынка связи, исключением из которых не является и Россия, таковы, что операторы приходят к необходимости совместного использования сетевой инфраструктуры. Действительно, стремительное замещение традиционных сервисов, все еще приносящих операторам существенную долю доходов, услугами передачи данных, конкуренция со стороны интернет-компаний обуславливают жесткие требования к сокращению капитальных и операционных затрат, в том числе затрат на строительство и эксплуатацию сетей. Таким образом, сетевая инфраструктура, призванная гарантировать качество обслуживания, перестает быть дифференцирующим фактором. Конкуренция перемещается с уровня сети в область маркетинга, управления взаимоотношениями с клиентами. У операторской компании есть шанс преуспеть в изменяющихся условиях, противостоять формированию восприятия операторов исключительно как поставщиков услуг доступа в Интернет. Он зависит от максимизации пользовательского опыта за счет таких показателей, как:
Это, в свою очередь, потребует глубокой автоматизации бизнес-процессов телекоммуникационной компании, интеграции всех систем поддержки бизнеса и операционной деятельности в единую интеллектуальную платформу управления компанией.
Леонид Савков
1. Я считаю, что существует три ключевых фактора успеха новой услуги:
Казалось бы, достаточно очевидные вещи, но при ближайшем рассмотрении каждый из этих пунктов можно разложить на ряд составляющих.
Что касается удовлетворения потребностей клиентов, то, с одной стороны, очевидно, что, выводя на рынок новую услугу, необходимо отталкиваться от реальных потребностей пользователей. С другой – в обычной жизни люди не всегда могут четко сформулировать, что именно им необходимо. Поэтому мы используем специальные методы по выявлению и подтверждению потребностей. Кроме того, следует отметить, что иногда в технологической отрасли случается так, что вначале появляется новая технология, а уже только потом мы определяем, на решение каких потребностей она может быть направлена. Связано это с тем, что процесс создания новых технологий не всегда легко спланировать. Но в идеале, конечно, все же стремиться изначально отталкиваться от реальных потребностей клиентов.
Второй фактор – наличие реального конкурентного преимущества – становится все более важным в телекоме в последнее время. Еще совсем недавно, когда конкуренция не была столь острой, у нас было своего рода "право на ошибку". Да и стоимость создания и размещения рекламы не была такой высокой. Сегодня за каждую ошибку мы платим слишком дорого. Операторы уже не могут себе позволить снизить маржинальность. Выпуская на рынок услугу без реального конкурентного преимущества, мы фактически обрекаем себя на необходимость инвестировать в ее развитие существенные денежные средства. В очень скором будущем мы, вероятно, вообще откажемся от поддержки услуг без реального конкурентного преимущества. То есть все новинки будут разделяться на две группы: дифференцирующие и нагоняющие. Дифференцирующие – это уникальные услуги, которых нет у конкурентов, и которые позволят нам выделиться. В такие услуги мы будем вкладывать большую часть средств. Нагоняющие – то есть сервисы, которые уже предлагают своим клиентам другие участники рынка. При этом отсутствие таких услуг у одного из операторов является минусом для его клиентов, что вынуждает оператора следовать за своими конкурентами, чтобы быть на равных. В такие услуги операторы будут вкладывать минимально необходимое для запуска количество средств.
Наконец, третий, но далеко не последний по значимости фактор – простота подключения и использования. В технологической отрасли данный фактор – это нечто само собой разумеющееся, причем уже давно. Однако именно в последние годы в этом направлении началось бурное развитие. Во многих технологичных компаниях открылись департаменты usability. На рынке появились агентства, оказывающие услуги в этой области, в области удобства пользования. Если совсем недавно простота подключения и использования в основном оценивалась уже на готовом продукте, то сейчас в большинстве случаев оценка происходит на более раннем этапе – в ходе проектирования. Все это говорит о том, что компании стали уделять существенно больше внимания данному вопросу.
Александр Смирнов
1. Для этого необходимо, чтобы услуга соответствовала следующим принципам:
2. Наша стратегия и тактика направлены прежде всего на достижение запланированных финансовых показателей, нежели на борьбу с коллегами.
Если же кратко рассказать о стратегии поведения на рынке, то она заключается в предоставлении полного перечня телеком-услуг от одного оператора по единому счету на оплату услуг. Это выражается в двух принципах. Первый – "Три наши услуги по цене двух услуг от других операторов связи". И второй – "Все включено". Наша ключевая задача – переход от стратегии постоянных попыток допродать услуги к стратегии открытия для клиентов доступа ко всем телекоммуникационным услугам нашей компании с возможностью выбора необходимого объема и параметров продукта и возможностью пользоваться услугами в любой момент времени. В поддержку данного принципа были запущены комплексные тарифные планы, которые на данный момент составляют большую часть продаж компании на всех рынках. Следуя стратегии предоставления всех телеком-услуг от одного оператора связи, в 2010 г. компания запустила услугу кабельного телевидения, а в 2012-м запускает мобильную связь по модели виртуального оператора. При этом, если кто-то из операторов сможет составить нам серьезную конкуренцию на рынке Республики Татарстан, мы не только готовы к этому, но и будем только рады, поскольку именно благодаря конкуренции и происходит наиболее активное развитие как нашей компании, так и отрасли в целом.
Андрей Чазов
1. Чтобы привлечь и удержать абонента, необходимо прежде всего наработать лояльность к бренду, репутацию надежного провайдера и довести почти до совершенства качество базовых услуг. Только если ваш абонент верит в то, что именно вы предоставляете ему действительно бесперебойный ШПД в Интернет, самую четкую картинку вещания ТВ, самую хорошую телефонную связь, он будет готов приобрести у вас и новинку. Среди Топ 7 факторов конкурентоспособности лишь один касается выведения на рынок новых услуг, в то время как остальные 6 напрямую связаны с базовыми. Они же в конечном итоге и делают экономику, так как их окупаемость выше. Это всегда нужно учитывать, выбирая стратегию продвижения и продаж.
2. Сегодня большинство провайдеров делает ставку на расширение продуктовой линейки, включение дополнительных сервисов в тарифные планы, повышение скоростей, мультимедиаконтент.
Именно контент диктует новые требования к операторскому бизнесу – по сети доступа, агрегации, платформе, техническому и клиентскому сервису.
Вторым важнейшим фактором успеха компании в ко н кур ентно й борьбе является пакетная стратегия. Именно такой формат потребления услуг на данный момент наиболее востребован, удобен и экономичен. Абонент сам решает, какие услуги ему подключать и по какому тарифному плану, при этом ему доступна любая комбинация. И чем больше услуг абонент подключает, тем больше совокупная скидка за пользование. Согласно аналитическим данным, сегодня более 80% наших абонентов выбирают именно комплексные предложения.
Что касается тактики продаж, сегодня многие компании, стремясь переманить абонентов, идут на демпинг. Это не наш случай. Мы в принципе не работаем в дешевых ценовых сегментах, нам куда более интересен опытный потребитель телеком-услуг с высокими запросами и кругозором, тот, кто принимает решение, ориентируясь не на сиюминутную скидку и низкую стоимость, а на качество продукта и возможности, которые он приобретает, подключаясь к нам. На наш взгляд, союз с таким абонентом более прочен и долговечен.
Александр Голышко
– Как оператору предложить новую услугу, чтобы привлечь и удержать абонента?
– Если подойти с точки зрения рынка – предложите ему наилучшее соотношение "цена/услуга" по отношению к любому вашему сервису. К примеру, 100 Мбит/с за 1 рубль в месяц. И гарантирую, что он будет ваш.
Если подойти с точки зрения теории, то стоит просто прочитать какой-нибудь учебник по МВА. Хотя, к сожалению, суровая правда жизни, как правило, портит все замечательные теории.
Если подойти с точки зрения "дикого" капитализма, то еще Аль Капоне говорил, что с помощью доброго слова и пистолета можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только доброго слова. Но у вас, скорее всего, не хватит пистолетов.
Если подойти с точки зрения здравого смысла, то прежде следует осознать, что все жизненно необходимые сервисы, называемые еще killer applications, у пользователя уже есть. И чтобы предложить что-то новое, надо найти нишу с соответствующей потребностью. Для этого будут нужны креативные маркетологи, дефицит которых наблюдается во всем мире. В целом это задача сродни искусству художника: как говорил Пикассо, хороший художник рисует то, что продается, а великий художник продает все, что рисует. Вспомните, кстати, как выглядят картины Пикассо и сколько они стоят.
– Как вы могли бы прокомментировать возможную тактику и стратегию операторской компании в конкурентной борьбе с другими операторами?
– Если отвлечься от методов Аль Капоне, то все отраслевые гуру давно говорят нам о том, что надо научиться обслуживать "длинный хвост" клиента. Так что смотрите на конкурентов, изучайте длину "хвостов" и смелее показывайте, как вы умеете их "удлинять". Ритуальные песни и пляски с "хвостами" перед клиентами в любом месте приветствуются.
Если вам показалось, что этого мало, – прочтите еще раз и включите стратегическое мышление. И все у вас получится!
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #2, 2012
Посещений: 17093
Статьи по теме
В рубрику "Решения операторского класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Александр Смирнов
Андрей