В рубрику "Решения операторского класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
– Как может видоизмениться в ближайшем будущем структура информационных технологий для операторов связи – будут ли какие-то отдельные решения востребованы в большей или меньшей степени?
Татьяна Буцких
Татьяна Буцких: Безусловно, в силу специфики нашего рынка, который, несмотря на бурный рост, находится в стадии развития в сравнении, например, с западноевропейским и американским, сразу и все внедряться не будет. Как мне кажется, на начальном этапе будут более востребованы аналитические инструменты, позволяющие анализировать все более разнородную информацию. В дальнейшем ситуация по спросу сбалансируется, компании будут с помощью технологических решений "подтягивать" все составляющие бизнес-процессов.
Федор Краснов
Федор Краснов: Сегодня IT-струк-тура развивается независимо от желаний операторов связи. Технологический рост происходит вне какой-либо отраслевой привязки, в некотором роде "сам по себе", и его плодами пользуются очень многие направления бизнеса, в числе которых оказывается и телеком. Мы наблюдаем ряд общемировых трендов, связанных прежде всего с предоставлением удаленных, онлайновых услуг, удобных для пользователя, – это Cloud Computing, SaaS и др.
Что касается непосредственно операторов связи, то у них спрос на IT-ре-шения зависит от целого ряда факторов. На мой взгляд, одним из новых трендов для операторов в России будут решения для анализа социальных сетей с точки зрения продвижения в них своих продуктов.
Руслан Денисов
Руслан Денисов: Конечно, за последние несколько лет можно отметить возрастание роли систем различных классов: CRM, ERP. Однако до тех пор, пока базовые технические сервисы и биллинг будут являться собственными активами конкурирующих игроков, роль IT-инструментов, обслуживающих эти активы, будет в безусловном приоритете.
Верно и обратное. К примеру, давайте представим ситуацию, в которой на рынке работают три виртуальных оператора связи (MVNO), созданных на базе одного реального GSM-операто-ра. В этом случае именно инструменты CRM, BI, средства управления маркетингом и рекламой станут определяющими в конкурентной борьбе. И тенденции развития технологий делают такую перспективу все более реальной.
Дмитрий Манин
Дмитрий Манин: В ближайшее время в крупнейших телекоммуникационных компаниях завершится ввод промышленных систем контроля состояния сетей, ERP-систем и конвергентных биллинговых систем. Можно надеяться, что после этого IT-менедж-мент сфокусируется на вводе технологий поддержки маркетинговых и сервисных процессов, потребность в которых удовлетворена лишь в самой минимальной степени. К внедрению CRM-систем рано или поздно придут все участники рынка. Пока, например, я могу назвать только одну крупную структуру, которая имеет полностью внедренную промышленную аналитическую CRM-систему и только одну компанию, имеющую промышленную систему информационной поддержки сотрудников контактных центров.
Евгений Соломатин
Евгений Соломатин: Мне кажется, что развитие внедрения информационных технологий в производственный и маркетинговый сегмент будет происходить примерно одинаковыми темпами. Будет востребован весь спектр систем, необходимых для обеспечения текущей операционной деятельности, включая как Business Critical, так и Mission Critical. Еще одно изменение, которое я ожидаю, – возрастет роль "интеграционной шины" в рамках OSS/BSS и роль технологий Business Intelligence, как инструмента поддержки принятия тактических и стратегических решений.
– Какое место в настоящее время занимают CRM-решения в IT-структу-ре оператора связи?
Федор Краснов: CRM-системы медленно, но верно становятся определяющим фактором в развитии теле-ком-компаний. Я отвел бы им второе место – сразу после биллинговых систем. У систем CRM огромный потенциал, однако я вижу его пока только в теории, на практике эти системы могут использоваться частично, так как, на мой взгляд, для CRM-систем на первый план чаще всего выносятся операционные задачи.
Дмитрий Манин: Решения формата CRM занимают все более заметное место в IT-структуре компаний телеком-рынка. Все крупные операторы связи уже ввели, вводят или заявляют о намерении ввода систем по взаимодействию с клиентами. Однако мало кто имеет четкую стратегию комплексного ввода CRM-технологий, описывающую этапы этого процесса: приоритеты ввода аналитического и/или операционного функционала, принципы сегментирования клиентов и дифференцирования отношений с ними, детальных бизнес-процессов планирования, реализации и анализа маркетинговых кампаний, управления заявками и претензиями, включая SLA между внутренними подразделениями. В результате истории реального успеха ввода CRM-технологий (измеренное снижение оттока клиентов и безнадежной дебиторской задолженности, увеличение среднего счета и доходности бизнеса, рост операционной эффективности) можно пересчитать по пальцам.
Евгений Соломатин: Прежде всего надо разделить понятия. Во-первых, CRM – это концепция ведения бизнеса; во-вторых, это технология; в-третьих, это программный продукт. CRM-системы на глазах превращаются в рутинный инструмент, в стандарт. Рынок от стадии "этого не может быть" уже перешел к стадии "это известно всем". Постепенно приходит понимание, что без CRM уже нельзя построить конкурентную стратегию. Однако наличие такой стратегии не дает автоматических преимуществ, поскольку компании, внедрившей такое решение, необходимо "подтянуть" остальные составляющие бизнес-процесса – технологии, систему расчетов и учета ресурсов. Ну и, главное – CRM в большей степени является инструментом операционного управления, нежели средством стратегического планирования. Последний фактор также необходимо доводить до современных стандартов.
Надо помнить, что CRM – это прецизионный инструмент, сам по себе он не панацея от болезни под названием "непрофессионализм". Если в интерфейсе оператора сall-центра или продавца высвечивается вся информация о клиенте, но он не способен ее правильно и вежливо донести до клиента либо маркетолог не может провести анализ и сделать выводы по формирующимся трендам, то никакой инструмент, включая CRM-систему, не поможет. В этом случае CRM станет еще одним обособленным хранилищем ненужной информации.
Поэтому ключевой задачей является интегрирование CRM в процессы продаж и обслуживания, разработка системы оценки ключевых показателей эффективности (KPI). Нужно создать обратную связь, заставить всех использовать информацию и реагировать на события, сделать CRM инструментом получения дополнительной прибыли за счет удлинения "периода лояльности" каждого отдельного клиента, уменьшения оттока клиентов, роста кросс-продаж, уменьшения дебиторской задолженности и т.д.
Если CRM-система неправильно применяется, она становится вместилищем плохо или неверно структурированной информации, которую никто не может обрабатывать и анализировать. Внедрение CRM влечет рост издержек на IT (эксплуатационные расходы), сбор, хранение и обработку данных. Если в компании нет механизма реакции на события, фиксируемые в CRM-системе, то итогом ее применения станет только повышение капитальных и операционных расходов компании.
Татьяна Буцких: Полноценную отдачу от внедрения CRM можно получить только при перестроении и модернизации бизнес-процессов оператора связи, в первую очередь маркетинга и сервиса. Именно практический опыт такого перестроения бизнес-процессов в телеком-компа-ниях представляет собой весомую часть того, что называется goodwill. А на практике мы видим, что нередко внедрение CRM сводится исключительно к решению операционных задач и в действительности уже не отвечает современным требованиям отрасли и рынка.
– На каком уровне биллинговые, сервисные (CRM) и прочие операционные системы в телекоммуникационной отрасли могут быть интегрированы в систему стратегического управления компанией?
Дмитрий Манин: Думаю, что это случится тогда, когда показатели центра ремонта абонентского оборудования и показатели лояльности клиентов будут автоматически вводиться в клиентскую перспективу сбалансированной системы показателей компании, а отклонение прогноза текущих значений показателей от целевых будут выводиться на рабочее место первого руководителя компании. Пока для российского телекома это кажется фантастикой, однако это удалось сделать крупнейшему казахстанскому телекоммуникационному оператору, так что есть надежда и у отечественного телекома.
Татьяна Буцких: По моему мнению, на данном этапе развития индустрии операционные системы не в полной мере используются для решения задач своего уровня. С другой стороны, стратегическое управление предприятием основывается в большей степени на внешних данных и тенденциях развития рынка. Информация об операционной деятельности, поступающая топ-менеджменту, не может в чистом виде использоваться для принятия стратегических решений. Нужно время, чтобы был накоплен серьезный опыт анализа первичных операционных данных, который затем позволит использовать их в стратегическом управлении.
Руслан Денисов: Информация от систем оперативного управления и анализа никогда не будет определяющей при принятии стратегических решений. Однако такие системы уже сейчас можно использовать для своеобразного "зондажа" рынка и проверки гипотез стратегического уровня. Например, возможно проводить анкетирование сегментированных целевых групп абонентов, ввести на рынок специфические продукты/тарифные планы/услуги и провести анализ их потребления. Сравнив соответствие результата гипотезе, можно с большей достоверностью планировать развитие компании. При грамотной постановке задачи такой подход реализуем уже на текущем уровне развития информационных систем.
Евгений Соломатин: Я убежден, что ядром интеграции и инструментом стратегического управления станет маркетинговая информационная система (МИС). Именно она станет форматом для такой интеграции и будет решать широкий спектр задач: унификацию системы показателей, характеризующих текущую стратегическую и операционную деятельность компании, обеспечение географической привязки отчетов по показателям к территориям работы, поддержку процессов стратегического и инвестиционного планирования, а также операционного управления с учетом дифференциации по сегментам клиентов, типам услуг и каналам продаж. МИС будут строиться на основе глоссария показателей с определением единых для всех подразделений оператора методик расчета показателей, источников и порядка сбора и обработки данных для этих целей, алгоритмов и процессов формирования запросов в имеющиеся в компаниях IT-системы (ERP, CRM, системы биллинга и т.д.), выбранного порядка и периодичности обновления итоговых показателей (онлайн, раз в день, раз в месяц, раз в квартал).
МИС будет иметь широкий набор показателей, в которые обязательно войдут: профиль потребления клиентов (минуты, Мбайт, типы услуг, "срок жизни", доход и т.д.); профиль обслуживания клиентов – структура обращений по каналам; профиль обращения (тема и содержание запросов, частота); уровень обслуживания (время ожидания в очереди, время обслуживания, переходы на другие службы); FCR (First Contact Resolution); уровень удовлетворенности обслуживанием; срок жизни, затраты на обслуживание, а также объем и структура потенциального спроса, объем предложения на рынке и уровень конкуренции.
Интеграцию данных из внутренних источников следует проводить с учетом структуры процессов оператора связи, разработанной в методологии eTOM. Разработка именно таких решений является сейчас "хлебом" консультантов и производителей ПО.
Федор Краснов: При слове "интеграция" у многих возникают ассоциации с сервисной шиной предприятия, как наиболее эффективным способом интеграции. Как практик, я не разделяю эту точку зрения: есть множество гораздо более эффективных решений, чем создание единой корпоративной сервисной шины данных.
Но самое главное, стратегическое управление – само по себе достаточно сложная задача для любого бизнеса, а для бизнеса телекоммуникаций – особенно. От наличия или отсутствия систем операционного управления системы стратегического управления, безусловно, зависят, но существует и сильная обратная зависимость, например в том, что касается капитального строительства. Выбранным для интеграции моментом может стать ситуация, при которой руководство начинает понимать, что анализ бизнес-процессов с тем инструментарием, который есть в наличии, стал затруднительным. Мне кажется, нет какого-то универсального ответа на этот вопрос – все индивидуально для каждой компании, в каждом конкретном случае менеджмент должен выбирать время для принятия решения, понимать, что происходит внутри компании и где она находится относительно внешней среды – рынка в целом, конкурентов, клиентов.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #4, 2010
Посещений: 6763
В рубрику "Решения операторского класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
