В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
До кризиса 2009 г. в компании "Сибур – Русские шины", где я в течение 2006–2011 гг. работала директором департамента IТ, существовала единая стратегия и политика IТ, распространенная на все предприятия холдинга. Было внедрено централизованное управление IТ, основанное на сервисной модели и методиках ITIL. Существовала унифицированная централизованная организационная структура. Управление бюджетом IТ также было централизовано.
В 2009 г. в связи с финансово-экономическим кризисом от нас потребовали сокращения затрат, персонала, зарплатного фонда. И это на фоне отлаженной оптимизированной системы, сложившейся во всей территориально распределенной компании. Единственный путь, который показался нам возможным в данной ситуации, – это создание единых служб IT, первая из которых появилась в г. Волжском. Выбор Волжского был определен тем, что на тот момент там было два завода, в то время как в других точках присутствия компании – по одному. Так что создание такой единой службы IТ именно в этом городе должно было дать нам более существенный результат. Так и произошло. Результат был столь впечатляющим, что после этого проекты по созданию единых служб IТ пошли не просто один за другим, а даже по два одновременно. Если создание единой службы IТ в г. Волжском потребовало около 6 месяцев, то создание аналогичных служб в Омске и Ярославле завершилось за три.
Руководство поставило перед нами задачи повышения эффективности, сокращения затрат, повышения качества обслуживания пользователей. С другой стороны, необходимо было добиться обеспечения прозрачности IT для бизнеса. Эту задачу удалось решить как раз благодаря существующей на тот момент в компании системе централизованного управления.
Нам удалось вовлечь в управление IT руководство предприятий. А это является непременным условием эффективнных IТ. Еще в 2006 г. в Москве, в корпоративном центре нашего холдинга был создан специальный орган – комитет по IТ, который занимался стратегическим управлением IТ и решением наиболее важных оперативных задач. Руководит им генеральный директор холдинга, входят – все его заместители и руководитель IТ. Он собирается довольно регулярно – за 5 лет прошло около 30 заседаний. К сожалению, руководители предприятий холдинга были не очень активными и не спешили перенимать опыт корпоративного центра по созданию комитетов по IТ. Они просили доводить до них уже готовые решения.
Однако когда начался процесс создания единых служб IТ, им пришлось пересмотреть свои позиции. Коммерческие отношения между бизнесом и IТ, пусть и внутри одного холдинга, потребовали совершенно другого уровня принятия решений. В итоге комитеты по IТ были созданы на всех заводах. Благо методическая часть была уже подготовлена и опробована в корпоративном центре.
В процессе создания единых служб IT комитеты по IТ обслуживаемых предприятий собирались раз в неделю. Необходимо было построить договорную основу взаимодействия бизнеса и IT, наладить партнерские отношения. Переговоры с руководством иногда были довольно сложными. Кто должен принимать окончательное решение по срокам и, следовательно, стоимости доработки программы? Какой уровень сервиса принять за основу? Понятно, что генеральный директор не может контролировать все и вникать во все решения. Однако именно на этом первом этапе работы единых служб IТ очень важно было научиться договариваться. И тут его авторитет играл важнейшую роль!
Скажу про некоторые особенности проектов по созданию единых служб IТ в филиалах с целью обслуживания всех предприятий холдинга, расположенных в непосредственной близости. В созданные нами комитеты по IT на обслуживаемых заводах входит директор завода, который определяет, кого еще следует включить в состав комитета. Обычно это директор по персоналу, финансовый директор, главный бухгалтер, технический директор, главный инженер, руководитель службы безопасности.
Так как единые службы IТ принадлежат к тому же холдингу, что и обслуживаемые предприятия, мы отказались от создания службы заказчика, которая бы отвечала за оперативное взаимодействие с этими службами. Контроль работы единых служб осуществляется на основании единой системы показателей, сбор значений которых происходит ежеквартально. Одним из них является удовлетворенность пользователей. На этой системе показателей основана единая политика мотивации сотрудников единых служб IТ.
Оперативная картина видна из единой для холдинга системы Help Desk, в которой фиксируются, в частности, все инциденты. Оптимизацией договоров с внешними подрядчиками также занимается единая служба IT. Один из основных показателей нашей работы в этом направлении – сокращение общекорпоративных затрат.
Централизация IТ поддерживается всей архитектурой IТ нашего холдинга. В компании построена единая корпоративная сеть с резервированием, создана единая доменная структура, построены единые центры компетенции по сервисам IТ, предоставляемым пользователям.
Мы стараемся принимать активное участие в формировании стратегии бизнеса, участвуем в обсуждении важнейших направлений развития холдинга, регулярно выступаем с презентациями, разъясняющими наши инициативы, и проводим обучение.
Все это держится на квалифицированных специалистах, работающих в единой команде. Раз в неделю проходят общие собрания руководителей единых служб IТ по видеоконференц-связи, на которых обсуждаются результаты прошедшей недели и планы на следующую. Регулярно проходят общехолдинговые конференции по IТ, на которых, в частности, обсуждается и пересматривается стратегия, намечаются новые проекты.
Мы рассчитали, сколько стоит каждая заявка и перешли к выставлению фактических счетов. В основном мы работаем по управленческому платежу – то есть обслуживаемое единой службой IТ предприятие ежемесячно платит фиксированную сумму, которая пересматривается в случае существенного увеличения количества обслуживаемых пользователей (что определено в договоре) или добавления нового сервиса. Отчетные бухгалтерские документы печатаются из системы Help Desk, в которой происходит учет выполненных работ.
В среднем по всем проектам мы добились сокращения затрат на IT на 13%. Это произошло прежде всего за счет объединения договоров предприятий с провайдерами услуг связи и некоторых других сервисов. Кроме того, удалось сократить численность специалистов без потери качества обслуживания, что единогласно признается всеми пользователями.
Дальнейшие перспективы развития единых служб связаны с развитием центров компетенции, созданием внутреннего частного облака и привлечением внешних подрядчиков на обслуживание некоторых направлений IТ.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #2, 2012
Посещений: 4531
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
