В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Алексей Рокотян
Первый заместитель генерального
директора ООО "Норильск-Телеком", к.т.н.
Среди многих последствий развития рынка услуг связи и телекоммуникационных технологий нельзя не отметить существенное изменение условий работы операторов связи.
Во-первых, доходность традиционных услуг связи ощутимо снижается. Причина возникновения тенденции снижения прибыльности традиционного операторского бизнеса, прежде всего телефонного, носит совершенно объективный характер. Она связана не только с увеличением конкуренции, но и с тем, что привычная всем услуга голосовой связи из дефицитной, нужной абсолютно всем в "чистом виде", становится нишевой, востребованной в сегменте низкодоходных и нетребовательных пользователей. А наиболее платежеспособным клиентам нужно уже не просто позвонить, но и получить через сеть связи доступ к многочисленным возможностям и сервисам. И такой клиент ищет не телефонную компанию (телефонию умеют обеспечивать многие), а поставщика комплексного сервиса, умеющего предоставить в первую очередь те дополнительные услуги, на которые телефонные компании обратили внимание совсем недавно. И, естественно, крайне важным стало высокое качество клиентского обслуживания.
В результате наметилась тенденция перетока возрастающей доли доходов от операторов связи к новым игрокам – сервис- и контент-провайдерам.
Во-вторых, взрывной рост Интернет-трафика, спроса на широкополосный доступ требует существенных инвестиций в сетевую инфраструктуру. Телефония, многие десятилетия обеспечивавшая основную загрузку сетей связи, уступила эту роль Интернет-трафику. На наиболее востребованных направлениях доля телефонии в загрузке линий связи упала уже до единиц процентов. Например, весь голосовой трафик "классической" телефонии, передаваемый на направлении Москва – Санкт-Петербург, без проблем (и без компрессии) укладывается в полосу пропускания 2,5 Гбит/с. В то же время работающие на этом направлении операторы транспортных сетей уже задействовали пропускную способность в сотни Гбит/с.
Рисунок. Структура инфокоммуникационного оператора
Соответственно компаниям, работающим на телекоммуникационном рынке, необходимо не только инвестировать в инфраструктуру, но и становиться клиенториентированными, осваивать реальный маркетинг, создавать системы продаж и клиентского обслуживания.
В-третьих, все большую популярность начинает завоевывать так называемая "рекламная модель", когда конечный пользователь перестает платить за услуги, а за это получает на свой терминал рекламу. При этом совершенно не гарантируется, что деньги от рекламодателя дойдут до того оператора связи, сетью которого пользуется этот абонент.
Среди прочих возникает и такой вопрос: может ли в новых условиях выжить традиционный телекоммуникационный бизнес, и, если может, то как?
Отвечая на этот вопрос, прежде всего хочется обратить внимание на существенную разницу двух типов бизнеса – традиционного для операторов связи и нового, в котором важнейшую роль играет контент, сервис, но не услуга связи. Назовем для краткости этот тип бизнеса инфокоммуникационным, в отличие от привычного всем телекоммуникационного бизнеса. Ключевые их отличия приводятся в таблице.
Под услугой или сервисом здесь и далее понимается произвольный вид обслуживания, нужный клиенту, а под контентом – некое произведение (фильм, фотография, музыка и т.п.), получаемое конечным пользователем по его требованию через сеть связи. В таком случае услуга связи – это один из сервисов, потребительская ценность которого состоит в передаче информации между пользователями или между пользователем и источником необходимой ему информации. Очевидно, что сама по себе услуга связи достаточно часто (и чем дальше – тем чаще) является составной частью например, более сложного сервиса – получения справки, IPTV или осуществления банковской транзакции.
Таблица. Сопоставление телекоммуникационного и инфокоммуникационного рынков
Из таблицы видно, что деятельность в условиях формирующегося инфокоммуникационного рынка существенно отличается от привычного оказания услуг электросвязи. Именно поэтому совершенно объективно возникает горизонтальное разделение инфокоммуникационного бизнеса.
Инфраструктурная часть связана с созданием, эксплуатацией и развитием сетей связи. Задача тех, кто этим занимается, состоит, во-первых, в том, чтобы обеспечить доступность телекоммуникационных сетей для широкого круга потребителей, точнее говоря, для всех, кому нужна передача информации. Во-вторых, необходима организация сеансов связи с заданными качественными показателями по ограниченному набору стандартизованных вариантов. Бизнес-цель – обеспечить загрузку сетей связи трафиком и через это получить планируемый объем доходов.
Сервисная составляющая обеспечивает предоставление конечным пользователям различных инфокоммуни-кационных услуг, связанных как с передачей информации, так и собственно с самой информацией. Те, кто занимается этим видом бизнеса, для инфраструктурных операторов являются потребителями их услуг, например, при подключении сервера услуг к сети связи.
Как же жить операторским компаниям и холдингам? Исходя из изложенного, представляется, что нужно разделить сферы обслуживания пользователей (сервиса) и эксплуатации сети на уровне отдельной компании. Формы разделения могут быть различны – образование вертикально интегрированных холдингов, создание разных бизнес-подразделений (центров доходов и затрат) в рамках одной компании и т.п.
Но разграничение необходимо, причем для инфраструктурного подразделения компании (назовем его так) сервисное подразделение должно стать одним из заказчиков. Именно одним из многих, поскольку в услугах инфраструктуры нуждаются и другие операторы связи, и другие сервис-провайдеры. И все они готовы платить за подключение к сетям и передачу информации. Сложно найти убедительные доводы отказываться от этих доходов. Конкуренция услуг сегодня – еще не повод заставлять сервис-провайдера строить собственную сеть и завтра становиться еще более сильным конкурентом.
Сервисное подразделение сосредоточивается на обслуживании конечных пользователей, создании новых услуг, агрегации сервисов и контента, привлечении рекламодателей – на всех тех задачах, которые так актуальны сегодня. Кроме одной – собственно передачи информации. А услуги инфраструктурного уровня могут приобретаться как у специализированного подразделения собственной компании, так и у сторонних сетевых операторов. Причем услуги связи, входящие в состав пакетных предложений (связь + сервис + контент) приобретаются у сетевого уровня оптом и реализуются конечным пользователям в розницу.
Таким образом, архитектура вертикально интегрированного бизнеса принимает вид, показанный на рисунке. Под сетевыми услугами понимаются услуги по передаче информации как для пользователей, так и между сетями различных операторов.
Та же логика применима и для холдинговой компании, когда вместо единого Back-office возникает корпоративный центр или управляющая компания.
Основная идея предлагаемой архитектуры – поставить обе части бизнеса (и инфраструктуру, и сервис) в наиболее экономически прозрачные и рыночные условия. При этом каждый "слой" имеет возможность использовать наиболее эффективных для достижения своих конкретных задач партнеров. Подобную модель реализует ряд крупных зарубежных операторов (Deutsche Telekom, British Telecom и др.). Их опыт стоит осмыслить отечественным специалистам.
Такая модель имеет и еще одно важнейшее преимущество, особенно существенное с учетом неблагоприятных трендов, возникающих в последнее время для инфраструктурного сетевого бизнеса. Услуги сетевой инфраструктуры приобретают вполне очевидную и экономически оправданную рыночную цену, которую платит потребитель любого рода – и конечный пользователь, и сервис-провайдер (как внешний, так и внутренний). И становится совершенно очевидно, как взаимодействовать в условиях все большего распространения упомянутой "рекламной модели".
В этом случае бизнес
осуществляется следующим образом:
• провайдер сервиса заключает контракт с рекламодателем и
получает от него определенный доход за доведение рекламного сообщения до конечных
пользователей;
• провайдер сервиса оптом закупает у сетевого оператора
услуги связи, которые входят в состав пакетного предложения конечным пользователям.
Это предложение включает в себя как услуги связи, так и
контент и разнообразные сервисы, а также рекламу;
• конечные пользователи, согласные на получение рекламы,
получают от сервис-провайдера пакет услуг бесплатно (или по сниженной цене). Те
пользователи, которые отказываются от рекламы, оплачивают потребляемые услуги и
контент в полном объеме.
При такой организации сетевой оператор получает гарантированную оплату своих услуг по оптовым ценам, но эта цена будет вполне адекватной и обеспечивающей потребности сетевого оператора с учетом необходимости развития сети. Кроме того, стоит обратить внимание на то, что оператор связи не несет затраты на продажи и клиентское обслуживание.
Отказ осуществить горизонтальное отделение инфраструктурного бизнеса от клиентского сервиса в масштабах отрасли вопреки господствующему пока мнению как раз и создает условия для потери доходов телекоммуникационных компаний. Если для собственных серверов услуг подключение к сети связи бесплатно, то на каком основании брать за это существенные деньги со стороннего провайдера? Разрываются цепочки взаиморасчетов, а провайдеры имеют реальный стимул, используя дешевое (если не вообще дармовое) подключение к сети, реализовать по рекламной модели бесплатный для пользователя сервис, включающий и услугу связи. Классический пример – Skype. Сетевой бизнес недополучает часть рекламных денег, которые просто до него не доходят. Соответственно возникают проблемы с развитием инфраструктуры. В результате отрасль сокращает свою привлекательность в качестве рекламной площадки, то есть теряют доходы все без исключения участники рынка.
В идеале по предлагаемой схеме с разделением сетевого и сервисного уровней должны продаваться все виды услуг, включая традиционную телефонию. Только в этом случае пользователю можно будет предоставить полноценный пакет услуг triple (или quadruple) play. "Виртуальный оператор" (и не только мобильный!) может оказаться тем сервис-провайдером, который будет наиболее эффективно продавать услуги связи в составе комплексных предложений.
Основных препятствий в реализации предложенной модели видится два.
Во-первых, она требует пересмотра устоявшихся способов работы компаний. Самое консервативное в бизнесе – это, к сожалению, люди, что, главным образом, проявляется в переломные периоды, подобные тому, который мы сейчас переживаем.
В нашей стране к этому
добавляются "национальные особенности", которые не всегда, к
сожалению, способствуют изменению бизнес-модели:
• стереотипы в организации компаний, которые сложно менять;
• нехватка квалифицированных кадров, прежде всего в области
реального маркетинга и управления бизнесом;
• желание контролировать все и вся, невзирая на цену этого
контроля (что, впрочем, частично оправдывается необязательностью, скажем так,
некоторых партнеров);
• не слишком жесткие условия конкуренции для доминирующих игроков,
позволяющие не уделять должного внимания соображениям эффективности.
Все перечисленное – далеко не
полный перечень факторов, которые предстоит преодолеть на пути к внедрению
новых бизнес-моделей.
Во-вторых, сегодняшняя нормативная база построена по совершенно иной логике, которая в принципе не предусматривает возможности существования провайдеров без собственной сетевой инфраструктуры. Для получения лицензии, дающей право оказывать услуги связи, необходимо представить описание предполагаемой сети, а потом, построив эту сеть, ее нужно зарегистрировать в надзорных органах. Только после этого заключение договоров с пользователями становится легальным. Особенно тяжелая ситуация сложилась в телефонии: единая по смыслу услуга оказалась "разрезанной" по географическому признаку на несколько уровней, и абонент должен иметь несколько договоров с различными операторами, чтобы звонить туда, куда ему нужно.
Какие уж тут "виртуальные операторы"! Вполне реальные имеют кучу проблем формального характера, усложняющих операторскую жизнь и повышающих в конечном счете стоимость услуг.
Писалось об этом много, но пока регулирующие органы не склонны отказываться от принятых подходов, хотя они и тормозят превращение российских коммуникаций из "теле-" в "инфо-". Но даже в нынешних условиях, используя агентские схемы, операторы связи могут реализовать определенную часть предложенной модели, во всяком случае той, которая относится к IP-услугам.
Практический вывод из всех этих рассуждений один: если телекоммуникационный бизнес хочет выжить, он должен кардинально изменить свою бизнес-модель и добиваться ее легализации в законодательстве.
Опубликовано: -2008
Посещений: 5451
Автор
| |||
В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
