В рубрику "Multiplay" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Марсель Нордман
Операторам становится все сложнее отличаться друг от друга лишь за счет своих сетей. Мультимедийные компании и поставщики услуг скоро смогут выбирать между несколькими каналами для обслуживания своих клиентов. В связи с тем что "канал передачи" становится предметом широкого потребления, игрок, находящийся посередине, подвергается давлению с обеих сторон. Марсель Нордман объясняет, каким образом операторы могут избежать поражения в этом состязании и удержаться на вершине новой цепочки добавления стоимости в телекоммуникационной отрасли.
Достигнув зрелости, отрасль телекоммуникаций реорганизуется в три блока: мультимедиа и контент, передача и распространение, формирование и предоставление услуг.
Чтобы понять эту концепцию, рассмотрим другую отрасль - воздушные перевозки. Что такое авиакомпания? Несколько лет назад это была вертикально интегрированная фирма, которая все делала своими силами: от владения самолетами, выполнения полетов и технического обслуживания своего парка до организации питания, продаж и распространения билетов. Сегодня авиакомпании не занимаются почти ничем, кроме полетов. Наиболее яркий пример такой компании - это бюджетные перевозчики, определяющие свою деятельность как "перелеты из пункта A в пункт B". Все иные виды деятельности, в том числе продажи, материально-техническое обеспечение, а в некоторых случаях даже владение воздушными судами, перекладываются на других лиц. Что же произошло? Отмена регулирования и контроля и последующее давление на цены, приведшее к их понижению, видоизменили индустрию авиаперевозок, оптимизировав всю цепь в целом и каждое ее звено в отдельности. Сегодня каждый из участников цепочки принимает на себя ту роль, в которой он способен наилучшим образом использовать экономию масштаба и имеет больше возможностей погашения риска.
Так что же представляет собой оператор мобильной связи? На сегодняшний день наиболее общим определением можно считать следующее: "компания, владеющая сетью мобильной связи и эксплуатирующая ее, а также формирующая услуги и предоставляющая их своим клиентам по этой сети". В некоторых определениях добавляется: большую часть контента, передаваемого по сети, обеспечивают сами клиенты. Однако многие руководители компаний этой отрасли разделяют общее мнение о том, что в ближайшие годы ситуация изменится. Некоторые из участников опроса, проведенного отделом бизнес-консалтинга компании Ericsson среди 10 руководящих работников ведущих компаний - операторов мобильной связи Азиатско-Тихоокеанского региона, предвидят, что индустрию ожидают серьезные изменения. Приведем мнение одного из главных исполнительных директоров: "Несомненно, пройдет не больше пяти лет, и вы уже не увидите той индустрии, что есть сейчас. Вы будете наблюдать полное смешение различных игроков и различных секторов. Вы больше не сможете говорить об операторах фиксированной, мобильной и кабельной связи, а также об операторах телевещания".
Общая точка зрения на развитие индустрии заключается в том, что в ней появятся три типа компаний, или "блока": блок контента и мультимедиа, блок передачи и распространения, а также блок формирования и предоставления услуг. У каждого из блоков имеются отчетливо различающиеся движущие силы и характеристики бизнеса. Но давайте вернемся на шаг назад и посмотрим, где начались данные изменения и какие силы их вызвали.
В самом начале существовала базовая возможность передачи голоса по мобильной связи с некоторыми дополнительными услугами и возможностью пересылки SMS. Операторы продавали телефоны, управляли работой сети и выставляли счета, в то время как абоненты предоставляли свой собственный контент. Затем пять лет назад в мобильных сетях появилась функция GPRS, а вместе с ней и первая серьезная возможность для предложения услуг передачи данных по мобильной связи.
Дальнейшему совершенствованию возможностей мобильной передачи данных способствовало сегодняшнее развертывание сетей 3G и HSPA. Появление услуг передачи данных по мобильной сети повлекло за собой существенные изменения в цепочке добавления стоимости в телекоммуникационной отрасли: создание соответствующей цепочки для мобильной передачи данных, выход на рынок мобильной связи поставщиков контента и мультимедийных компаний, а также выдвижение новых требований к маркетинговой функции операторов.
Но вернемся к трем перечисленным выше звеньям цепочки добавления стоимости в мобильной связи. Каждый из них обладает своей отчетливо выраженной бизнес-логикой.
Поставщики контента и мультимедийные компании (студии звукозаписи, кинокомпании, издательства, владельцы брендов) владеют контентом, который они могут поставлять через самые разнообразные каналы с помощью разных технологий передачи. Главное для них - охватить максимальное количество клиентов всеми возможными способами. А поскольку оцифровке подвергается все больше информации, причем постоянно растущими темпами, контент становится все более пригодным для распространения через многочисленные телекоммуникационные сети.
Блок формирования и предоставления услуг имеет связь с клиентом, а следовательно, и понимание стоящих перед компанией задач. Главное - определить потребности клиентов и возможности сети, а затем транслировать эти знания в постоянно изменяющийся набор услуг, за которые клиенты готовы платить. Это извечная борьба за то, чтобы отличаться от других, создавая услуги, для которых постоянно растущие издержки производства будут чуть ниже, чем люди готовы за них платить.
Блок передачи и распространения соединяет между собой два предыдущих блока. Для этих целей существует широкий выбор проводных и беспроводных технологий. Основная задача здесь - снижение удельных расходов за счет экономии масштаба, создание ориентированной на издержки стратегии и организации.
Промежуточное положение в цепочке сопровождается возрастающим ценовым давлением, и тому есть ряд причин. Суть одного из важных факторов в том, что сети доступа и передачи данных начинают отделяться от интеллектуального ядра и сетей услуг.
Эта тенденция обусловлена стандартизацией многоуровневой сетевой архитектуры, в особенности в стандартах IMS (IP Multimedia Subsystem), и нашла свое воплощение в новом аппаратном и программном обеспечении, доступном сегодня операторам. Данная технологическая тенденция открывает дорогу услугам, которые не зависят от сетей (доступа) и могут эксплуатироваться в различных сетях. Она также позволяет развивать бизнес-модели, соответствующие трем описанным выше блокам.
Такие интегрированные услуги не просто стали доступны - клиенты ждали их появления. Опрос, проведенный отделом потребителей и предприятий компании Ericsson среди тысяч клиентов на пяти высокоразвитых рынках связи (таких, как Япония, Швеция и США), показал, что потребитель - в особенности молодое поколение - воспринимает независимость услуг от сетей как данность, даже если это еще не совсем так. Молодежь рассматривает обмен картинками и клипами, скачивание музыки и видео или общение с помощью мобильных телефонов и компьютеров как часть своей повседневной жизни.
Другая важная тенденция, поддерживающая изменения в бизнес-модели, - усовершенствование мобильных телефонов. Любой современный мобильный телефон, безусловно, может работать в сетях GSM и WCDMA, а некоторые из них - и через Wi-Fi или Bluetooth. И это не просто новые возможности доступа: функции телефона сегодня реализованы во все большем количестве устройств. Обычным явлением стали игровые консоли, ноутбуки, КПК, телевизионные приставки и тому подобные устройства, наделенные некоторыми коммуникационными возможностями.
В результате операторам будет все труднее отличаться друг от друга только за счет своих сетей. Поставщики контента и мультимедийные компании - равно как и поставщики услуг - будут иметь возможность выбирать канал для вывода своих услуг на рынок, при этом клиенты будут придавать все меньше значения функциям передачи и распределения. Одним словом, "канал передачи" станет предметом широкого потребления. Когда речь заходит о будущей ценности бизнеса, большинство согласны со следующей точкой зрения: "Ключевой момент -это выход на рынок. Игрок, занимающий среднее положение, оказывается все более стесненным. Эта ниша становится все менее привлекательной, поскольку здесь мало возможностей для развития своего бизнеса".
Однако даже доступ к контенту не сможет стать фактором различия, поскольку не в интересах мультимедийных компаний ограничивать себя, предоставляя кому-то эксклюзивные права. Следовательно, контент окажется доступным для большинства конкурирующих участников рынка. Различия же между поставщиками услуг будут связаны с тем, каким образом они будут формировать и предоставлять свой контент. Есть и другие хорошие новости: уже работающие операторы фактически находятся в благоприятных условиях для того, чтобы принять на себя роль поставщика услуг/маркетинговой силы, причем по нескольким причинам. Во-первых, они уже установили биллинговые отношения со своими клиентами; некоторые усердно работали над узнаваемостью своих брендов и лояльностью клиентов, и во многих странах узнаваемость их бренда находится на одном уровне с крупными медиабрендами. Они сидят на золотой жиле - в виде информации о своих клиентах.
Приведем мнение одного из главных исполнительных директоров: "Мы можем заниматься маркетингом гораздо лучше, гораздо более целенаправленно и компетентно, потому что у нас лучше налажено управление отношениями с нашими клиентами".
Описанные в данной статье тенденции в равной мере относятся как к мобильным, так и к стационарным операторам. По мере того как услуги становятся менее "мобильными" или "стационарными", но более " интегрированными", а сети перестают быть фактором различия, традиционные границы начинают размываться. Примером может служить решение правительства Сингапура о развертывании общенациональной волоконно-оптической сети связи, которая в течение нескольких лет обеспечит симметричный широкополосный доступ со скоростью 1 Гбит/с во всех домах, расположенных на острове. Проект реализуется государством с участием частного капитала, при этом частный партнер будет отвечать за эксплуатацию сети и предоставлять доступ на равных условиях всем желающим поставщикам услуг. Эта инициатива должна сделать Сингапур страной, наилучшим образом готовой к сетевому подключению среди других стран мира, - статус, который в этом году страна уступила США.
Это требует от действующих операторов ответа на важный вопрос: компанией какого типа они бы хотели стать через пять лет? Один из главных исполнительных директоров, участвовавших в нашем исследовании, дает такую подсказку: "Вы, как и я, можете видеть себя в будущем оператором, сконцентрировавшимся на рынке. Я могу владеть некоторыми технологиями доставки, поскольку я имею возможности для эксплуатации мобильной сети, а могу и не владеть, поскольку я не хочу ограничивать свои услуги исключительно мобильными сетями. В таком случае я вправе использовать технологии передачи других провайдеров для доставки полного пакета услуг".
Будущее операторов связано с маркетингом - с формированием пакета из контента и возможностей сети для удовлетворения ежедневных, постоянно изменяющихся потребностей и желаний их клиентов. Они могут владеть и/или эксплуатировать одну или несколько сетей доступа, однако не там будет создаваться добавочная стоимость для их владельцев.
Итак, если рынок мобильной связи существенно изменится в ближайшие несколько лет (все, кроме двух руководителей, принявших участие в нашем исследовании, так или иначе заявили об изменениях в цепочке добавления стоимости мобильной связи), каким образом операторы могут к этому подготовиться?
Одна из очевидных стратегий - более активный маркетинг и сближение с клиентом. Наиболее распространенный способ достижения этой цели - жесткий контроль над каналом распределения, предпочтительно путем владения им. Вам действительно необходимы свои люди "на передовой" для того, чтобы разъяснять потенциальным клиентам свойства продукта и ценность услуг передачи данных по мобильной связи, чтобы суметь их продать и гарантировать, что покупатели уйдут довольными, готовыми платить за вашу услугу. Сотрудники сторонних компаний, получающие комиссионные, здесь не годятся. Можно привести множество недавних примеров того, как операторы связи вернули себе контроль над каналами распределения, либо создавая свои собственные сети магазинов, либо установив партнерские отношения с крупными розничными продавцами, либо покупая сети дистрибуции.
Операторы действительно видят свою роль в формировании, продвижении услуг и в биллинге, однако они не всегда представляют себя в качестве создателей данных услуг. Вот мнение одного из главных исполнительных директоров: "Мы пытаемся быть очень гибкой и динамичной организацией. Тем не менее я осознал, что те, кто разрабатывает эти новые виды услуг и приложений, должны быть свободны от офисной культуры и фиксированного рабочего дня с 8 до 17. Это свободные люди, ведущие творческую - конструктивную или деструктивную - деятельность во всех отношениях". Вместо того, чтобы соперничать с такими "свободными людьми", операторы выбирают путь сотрудничества, создавая открытую платформу, которую могут использовать другие. Именно аналогичный этому путь позволил компании NTT DoCoMo сделать услугу i-mode успешной в Японии. От оператора зависит, будет ли его сервисная платформа безопасной и надежной, а также будет ли она иметь стандартные интерфейсы.
Те, кто выполняют функции передачи и распределения в сети, должны найти способы снижения издержек за счет оптимальной организации операторской деятельности и экономии масштаба. Опять-таки, чтобы достичь этого, операторы должны одновременно действовать в нескольких направлениях. Наиболее жесткий способ - передать на аутсорсинг процессы, связанные с работой сетей, в некоторых случаях компаниям-производителям, таким, как Ericsson. Аутсорсинг развертывания сети был вполне обычен на протяжении многих лет, однако в последнее время операторы начали рассматривать возможность передачи на аутсорсинг более сложных функций, таких, как планирование и оптимизация сети, обслуживание и управление ею. Как заметил Тон аан де Стедж (Ton aan de Stegge), бывший главный исполнительный директор голландского оператора Telfort, после передачи этим оператором на аутсорсинг компании Ericsson процесса управления сетью: "Сеть не является основным видом нашего бизнеса, но она составляет основу нашего бизнеса".
Более того, на операторов будет оказываться давление, чтобы разделить с конкурентами издержки в таких сферах, которые не являются характерными для деятельности операторов, например в размещении площадок для базовых станций. В принципе любой вид деятельности, который не отличает оператора от его конкурентов, становится кандидатом на перераспределение издержек. Всем понятно, что каждый игрок хочет остаться на рынке и зарабатывать деньги.
Третий способ создания экономии масштаба (после совместного использования сети и аутсорсинга) заключается в формировании альянсов компаний на рынке мобильной связи. В Азиатско-Тихоокеанском регионе существует четыре таких альянса: Asian Mobile Initiative (AMI), Bridge Mobile Alliance, Asia-Pacific Mobile Alliance и I-mode alliance. Приобретение влияния в результате взаимодействия с поставщиками контента, поставщиками сетевых услуг и производителями телефонных аппаратов, в особенности для более мелких операторов, становится основой финансовой выгоды. Кроме того, вес, который участие в альянсе придает малым компаниям, не менее важен при выдвижении требований к производителям телефонов. Результаты исследования показывают, что настраиваемые пользовательские меню, логотипы, кнопки с программируемыми функциями и т.д. оказывают существенное влияние на впечатление пользователя от услуг передачи данных по мобильной связи.
Все деловые люди знают: за риск приходится платить. Естественно, что для растущей индустрии этот риск перераспределяется на тех игроков рынка, которые смогут погасить его наилучшим образом. Согласно результатам нашего исследования, существует три вида распределения рисков: между операторами, между операторами и производителями, между операторами и поставщиками контента.
Начнем с последнего. Оператору нет смысла выплачивать авансом полную стоимость контента, пока он не уверен в том, что клиенты станут использовать этот контент. В данном случае предпочтительна схема разделения доходов или установление фиксированной платы за каждого абонента. Это особенно актуально, если для пользователя имеет значение набор услуг и форма подачи контента, а не сам контент. Практически все операторы, участвовавшие в нашем исследовании, упомянули о разделении рисков с производителями. По утверждению одного главного операционного директора, участвовавшего в опросе, от производителя требуется творческий подход: "Это означает, что сами производители должны быть готовы работать с операторами на совершенно другом уровне, проявляя все больше изобретательности в вопросах ценообразования, равно как и лицензирования, затрат, дизайна, технических требований и т.д., с тем чтобы максимально снизить затраты". Операторы все чаще просят поставщиков участвовать в инвестициях, особенно в случае новых, еще не зарекомендовавших себя технологий. Однако операторы также осознают, что риск имеет цену, и существуют ограничения на то, какую его часть можно переложить на других. Ситуация здесь такая же, как в страховании: чем большие риски вы возлагаете на страховую компанию, тем выше будет ваш страховой взнос. Более существенно следующее: кто находится в лучшем положении для погашения риска при наименьших расходах.
Несомненно, изменения, о которых идет речь, потребуют времени. Уже существующие сети и возможности их модернизации будут диктовать ту скорость, с которой операторы смогут адаптироваться к меняющемуся окружению. А конкурентная среда определит, будет ли у них достаточно времени. "Мы видим длинный путь развития. С учетом этого, когда наступит тот самый день, может оказаться, что сети перестали быть центром нашего внимания, поскольку мы двигаемся в направлении комплексного предложения услуг. Но мы еще не достигли этого момента. Такая возможность, видимо, появится через пять-десять лет".
Важная проблема, которую необходимо решить операторам, состоит в следующем: как сосредоточить свое внимание на пользователях и их запросах, не потеряв при этом полный контроль над услугами и впечатлениями от них. Сегодняшние абоненты мобильной связи чрезвычайно требовательны. Если услуга не заработала с первого раза, вполне вероятно, что пробовать второй раз никто не будет. Каждое, даже самое маленькое звено цепочки поставок, должно быть идеальным. Передача полномочий даже на отдельных участках этой цепи другим лицам приведет к неопределенности, которую придется устранять.
В конечном счете все звенья цепи должны будут предоставлять такие услуги, за которые клиенты готовы платить. Успешная компания "передачи и распределения" способна оказаться более рентабельной, чем не столь успешный поставщик услуг. Выбор четкой стратегии и следование ей не менее важны, чем выбор "правильной" стратегии.
Глава Международной ассоциации воздушного транспорта Джо-ванни Бисиньяни (Giovanni Bisig-nani) отмечает: "В авиации все, кроме авиакомпаний, зарабатывают деньги, а авиакомпании просто выполняют полеты". Иными словами, в то время как авиакомпании изо всех сил стараются "удержаться в воздухе", производители самолетов, аэропорты, лизинговые компании и т.д. обеспечивают себе безбедное существование. Наблюдая за тем, как в авиации "игроки, находящиеся посередине", попали в столь непростую ситуацию и как они решают свои проблемы, операторы мобильной связи смогут извлечь для себя некоторые уроки.
Редакция журнала "Технологии и средства связи" благодарит российский офис компании Ericsson за предоставленный материал.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #1, 2007
Посещений: 5854
Автор
| |||
В рубрику "Multiplay" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
