 |
С момента продажи "ВымпелКому" 49,9% акций компании осенью прошлого года "Евросеть" пережила не одну кадровую перестановку. В апреле на пост президента компании был назначен Александр Малис. Незадолго до его назначения появились слухи о том, что "ВымпелКом" не намерен реализовывать свой опцион на покупку еще 25% акций ритейлера. О том, почему оператор не спешит покупать контроль над ритейлером и как эффективность "Евросети" скажется на ее независимости, корреспонденту РБК daily Елизавете Серьгиной рассказал президент "Евросети" Александр Малис.
— Почему вы согласились занять пост президента "Евросети"?
— Во-первых, мне нравится компания. Во-вторых, на тот момент так было нужно. Акционеры сказали, что надо идти. И я пошел.
— Изменилось ли что-то в структуре компании с вашим приходом?
— Прежде всего изменилась структура бэк-офиса. Он станет более компактным, более прозрачным и более эффективным. Какие-то отделы будут сокращены, какие-то начнут по-другому работать. Речь прежде всего идет не о том персонале, который продает, а о том, который тратит. Наша задача сделать так, чтобы люди не толпились в офисе, не мешали друг другу работать, а могли спокойно делать то, за что им платят деньги. Как оказалось, в компании было много переработок, и нашей целью было выравнять нагрузку для каждого. Сейчас офис на 30% меньше, чем был. В любом случае тех, кто хотел работать в компании, мы старались не уволить, а перевести на другой функционал.
— На уровне розницы изменений не будет? Евгений Чичваркин до своего ухода из компании хотел перевести продавцов на чистые проценты без окладов...
— Это уже сделано. Зарплата продавца полностью зависит от объема проданного товара. У нас на каждый вид товара установлены свои проценты. В основном доход, который получает продавец от продажи того или иного аппарата, зависит не от марки телефона, а от самой модели. Нужно ведь понимать, что есть более, а есть менее маржинальные аппараты...
— А маркетинговая политика компании подвергнется изменению?
— Маркетинговая политика будет меняться, но это будут эволюционные изменения. Что касается новых проектов — мы не хотим быть игроком на многих рынках. У нас есть один большой старый проект — собственно "Евросеть", которая нуждается в поддержке и развитии. Поэтому сейчас мы, наоборот, будем концентрироваться на увеличении своей доли на этом рынке. Сейчас наша доля 30%. Нам кажется, что в будущем мы могли бы контролировать и 40% рынка. Для этого не нужно строить больше салонов — нужно просто эффективно работать. То количество, которое у нас есть сейчас, — 3700 салонов в России. Кардинальных изменений в сторону сокращения или увеличения числа салонов сети не будет — плюс-минус 100 магазинов.
— Насколько для вас сейчас ощутимо появление конкурента в виде МТС или, скажем, "МегаФона"?
— Пока нас устраивают наши продажи. Мы не ощущаем, что кто-то отнимает у нас наш кусок пирога. Хотя конкуренция, конечно, чувствуется. Но это абсолютно нормальное явление.
— Вы обещали, что будете избавляться от непрофильных бизнесов компании. О чем конкретно идет речь?
— Речь идет о тех бизнесах, которые входили в структуру "Евросети" и занимались обслуживанием внутренних нужд компании. У нас, например, было собственное охранное предприятие АБ ЧОП "Евросеть", которое мы сейчас продаем. Потому что это совсем не наш бизнес — непрофильный, а денег он требовал. И это опять же не единственный пример. У нас таких много.
— "Евросеть" всегда позиционировала себя как дискаунтер. Намерены ли вы в будущем идти другим путем?
— Мы всегда стараемся продавать телефоны по более выгодной цене. Конечно, где-то в Интернете те же модели можно найти и дешевле. Другое дело, что, покупая телефон в неизвестном магазине, вы не получаете гарантированный сервис.
— И тем не менее, если говорить о позиционировании, есть у "Евросети" потребность менять имидж? Уже несколько лет ожидается ребрендинг сети. Можно ли говорить о том, что "Евросеть" будет менять лицо в скором времени? Все-таки компания была продана, задачи и цели несколько поменялись.
— Мы понимаем, что мы не будем совсем одинаковыми в ближайшие десять лет. Но ребрендинг ради ребрендинга — такой цели нет. Мы будем это делать, когда поймем, что созрели и что это нужно рынку. Я не думаю, что это произойдет в ближайшие несколько месяцев. Очевидно, что процесс потребует больше времени — но процесс вполне может начаться уже в следующем году.
— Фирменные цвета "ВымпелКома" в этом случае украсят логотип "Евросети"?
— Этого не произойдет, если "ВымпелКом", конечно, не выкупит оставшиеся 50% компании, что само по себе маловероятно. А сейчас мы существуем отдельно от этого оператора. Мы — независимая компания с серьезными акционерами, одним из которых является "ВымпелКом". Сейчас у акционеров есть желание оставить сеть мультибрендовой.
— Но изначально сеть приобреталась "ВымпелКомом" с прицелом на увеличение своей доли в компании. Потенциально возможно, что, отказавшись от своих изначальных планов, оператор сочтет нужным перепродать актив?
— Эта инвестиция одновременно является и финансовой, и стратегической. Если "Евросеть" покажет высокую эффективность — а мы надеемся, что компания будет эффективной, — вполне возможно, "ВымпелКом" сможет заработать гораздо больше, просто продав часть акций "Евросети".
— Во сколько вы оцениваете стоимость компании?
— На мой взгляд, сейчас она стоит не меньше, чем прошлой осенью — когда компания была приобретена у Чичваркина.
— А кто может заинтересоваться покупкой?
— Ну, это не вопрос ближайшего времени. Пока перед нами стоят другие задачи — например, по повышению эффективности.
— Будете ли вы искать замену Виталию Подольскому, который недавно ушел с поста финансового директора компании?
— Мы сейчас ведем последние размышления. Скорее всего, это будут люди, работавшие его заместителями. Сейчас они взяли на себя функции главных финансистов в компании.
— Почему "Евросеть" ушла из ряда стран СНГ?
— Потому что есть какие-то страны, которые до цивилизованной розницы еще не дозрели. В свое время выход на эти рынки был обусловлен тем, что "Евросеть" хотела застолбить нишу. Но сейчас платить за это деньги просто бессмысленно. Хотя через какое-то время мы можем туда вернуться, если посчитаем, что это может иметь какой-то смысл.
— Насколько успешен проект "Евросети" по созданию мобильных стоек?
— Это просто дань времени: туда сейчас все ломанулись, вот и мы захотели поучаствовать. Если честно, мы не воспринимаем проект серьезно. Мы считаем, что никакого будущего у него нет: качество продаж на таких точках оставляет желать лучшего, да и потребитель, в конце концов, привык иметь большой выбор. А большой выбор может быть только в магазине.
— А к новым проектам, таким как франчайзинг, как относитесь? Многие ритейлеры работали по такой схеме прежде, в том числе сети "Диксис" и "Беталинк". После их ухода на рынке наверняка остались желающие работать по той же схеме.
— Пока мы не думали об этом. Мы хотим быть уверены, что качество сервиса в наших салонах соответствует самым высоким стандартам, а с франчайзи это не всегда возможно. Если мы и займемся таким проектом, то делать все будем неспеша.
— Как вы относитесь к идее возобновления проекта MVNO?
— Для нас этот проект не является профильным. Поэтому мы не собираемся его развивать. Тот проект, который сейчас существует, будет развиваться, и мы его сохраним, но создавать новые пока не планируем.
— Правда ли, что "Евросеть" сейчас ведет переговоры с Apple о продаже iPhone в России? Речь идет о прямом контракте с этим вендором?
— Да, это в большей степени наша инициатива. Мое мнение, что нормально телефоны в России будут продаваться только в том случае, если они будут представляться не оператором, а розницей. Операторы не являются каналом сбыта. Вся наша сеть сейчас реализует 50—100 iPhone в день. А в нормальной ситуации счет должен идти не на десятки, не на сотни, а на тысячи. Наш продавец, если вы придете в магазин, покажет вам все функции Samsung, Nokia, LG. Продавцу будет выгодно заниматься с iPhone тогда, когда будет прямой контракт.
— Как складываются ваши отношения с МТС?
— Мы по-прежнему контактируем. По-прежнему готовы пойти на перемирие, со стороны МТС пока желание сесть за стол переговоров не столь явное. В любом случае эта ссора не может продолжаться вечно, и я думаю, в конце концов мы придем к компромиссу.
— Каким образом вам удалось сократить долг до 300 млн долл.? Какую долговую нагрузку вы считаете оптимальной?
— Мы направляли на эти цели средства из прибыли компании. Однако в дальнейшем не планируем на этом останавливаться. Для такой компании, как мы, оптимальный уровень долга — 100 млн, максимум — 200 млн долл.
