В рубрику "Call-центры" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Эффективность contact-центров (КЦ) – тема для российской индустрии КЦ актуальная. Какими характеристиками он должен обладать, чтобы считаться эффективным? Как должны быть организованы процессы, какие практики должны применяться, чтобы добиваться эффективной работы? Попробуем ответить на эти вопросы.
Effectiveness of contact centers (CC) is a very actual for the Russian industry. What characteristics should it have in order to be effective? How processes are to be organized, what practices should be used to achieve efficient operation? Let's try to answer these questions.
В рамках статьи, конечно, невозможно описать все критерии эффективности, условия, требования к процессам, персоналу и оборудованию, поэтому я хотел бы сосредоточиться на ключевых, стратегических компонентах – тех, на которые должны обращать внимание руководство и акционеры компаний.
Эффективность contact-центра – понятие измеримое. Рассмотрим основные стратегические показатели эффективности (KPI), которые необходимо измерять с точки зрения всех участников процесса клиентского обслуживания и целесообразно анализировать на уровне руководства компании (см. таблицу).
Дополнительно к стратегическим KPI, конечно, необходимо измерять и оперативные показатели процессов КЦ и именно с постановки этих измерений необходимо начинать оптимизацию процессов и повышение их эффективности, ведь недаром говорится: если ты не измеряешь – ты не управляешь.
Для этого необходимо разработать/ описать модель обслуживания клиентов, сформировать ландшафт процессов, в который включить взаимодействие с клиентами, заказчиками, поставщиками, а также процессы управления человеческими ресурсами и инфраструктурой, для каждого процесса нужно определить измеряемые показатели и там, где возможно, установить целевые значения, определить и описать систему отчетов для разных уровней вертикали управления КЦ. Эти шаги являются ключевыми точками в разработке системы KPI и отчетности для КЦ. При этом в качестве минимального набора показателей я рекомендую использовать показатели, требования к которым содержатся в отраслевых стандартах для КЦ – EN 15838 2009, COPC CSP 2012.
Однако измерение показателей эффективности – это только одна из задач КЦ. Важно научиться управлять эффективностью различных процессов, таких как обслуживание клиентов и управление ресурсами. Необходимо определить, какие задачи должен решать КЦ, какие практики и инструменты применять для того, чтобы способствовать увеличению конкурентоспособности своей компании на рынке. Остановимся на определении ключевых стратегических компонентов для организации эффективных процессов. Это разработка стратегии взаимодействия с клиентами, заказчиками и поставщиками, персоналом.
Для выстраивания эффективной стратегии взаимодействия с клиентами прежде всего нужно их знать и понимать потребности и ожидания при обслуживании в КЦ. Это понимание нужно поддерживать, постоянно проводя исследования удовлетворенности клиентов и выявляя факторы, которые имеют наибольшее значение. Стоит заметить, что процесс исследования удовлетворенности и выявления факторов, влияющих на нее, с точки зрения обоих отраслевых стандартов для КЦ является обязательным.
Опираясь на это понимание, а также при необходимости проводя более глубокие исследования, в КЦ необходимо определить модель обслуживания клиентов (МОК), которая представляет собой набор описаний, схем, регламентов и правил, на основании которых производится обработка контактов с клиентами. Например, составными элементами МОК являются схема маршрутизации вызовов, сценарии для операторов, описание сегментов клиентов. Крайне важно, чтобы при определении указанных правил и регламентов учитывались ожидания клиентов от процесса обслуживания – только в этом случае КЦ имеет возможность удовлетворять и даже предвосхищать ожидания, увеличивая удовлетворенность клиентов от обслуживания в КЦ, а значит, и положительно влияя на лояльность клиента к компании.
На текущий момент мы несколько отстаем от мировых показателей по кооперации различных подразделений компании в процессах, связанных с обслуживанием клиентов и оптимизацией процессов. Только чуть более 10% участников исследования НАКЦ-2013 заявили о том, что в их компаниях существует полная кооперация бизнес-подразделений, чтобы оптимизировать все бизнес-процессы на уровне предприятия, в то время как в мире таких компаний более 18%.
Определяя стратегию взаимодействия со смежными подразделениями при решении клиентских запросов не стоит забывать о следующих элементах:
Как нельзя лучше в качестве призыва к действию звучит один из 14 принципов менеджмента качества, сформулированных Эдвардсом Демингом: "Разрушайте барьеры между подразделениями".
На сегодняшний день персонал остается ключевым компонентом contact-центра. От правильных действий персонала (как менеджеров, организующих процессы, так и операторов, обслуживающих клиентов) зависит достижение запланированных критериев эффективности КЦ. Исследования, проведенные НАКЦ, показали, что в российских КЦ, по сравнению с мировыми, уделяется намного меньше внимания обучению менеджеров. Например, если в мире начальное обучение супервизора занимает примерно 13,9 дня в году, то у нас – всего лишь 8,7, что на 37,4% меньше.
Необходимо отметить, что от профессиональной подготовки менеджеров и супервизоров КЦ очень сильно зависит способность подразделения выполнять свои задачи, уровень удовлетворенности линейного персонала и, как следствие, стратегические показатели работы. Тем не менее планомерное и системное развитие менеджмента, с курсами повышения квалификации, сертификационными экзаменами и пр., организовано в относительно небольшом количестве КЦ. Это подтверждается и нашими собственными исследованиями. Так, участники экзамена "Операционный менеджер", который Международный институт сертификации КЦ проводил в октябре 2013 г., показали отнюдь не блестящие результаты, ответив правильно только на 46% вопросов.
Кроме этого, текущее обучение следует рассматривать как один из критериев удовлетворенности персонала. Менеджеры, которые имеют возможность получать профессиональное развитие, очевидно, являются более лояльными, готовыми включаться в систему непрерывных улучшений процессов, усиливая работу не только в КЦ, но и на стыке между КЦ и остальной компанией.
Литература:
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #6, 2013
Посещений: 14229
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Call-центры" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
