В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
DHL Express – глобальная компания с офисами более чем в 220 странах мира. Понятно, что управлять такой огромной структурой проще по единым стандартам. Для чего нужна стандартизация, очевидно: простота управления, снижение затрат, прозрачность, постоянство качества обслуживания клиентов. Стандартизация для нас означает, что человек, который обращается в компанию DHL в Москве, на Дальнем Востоке или в США, получает одну и ту же информацию в одном и том же формате.
Многие компании задумались об оптимизации и модернизации своих бизнес- и IT-процессов во время кризиса 2008 г. Мы занялись этим вопросом раньше. В начале 2000-х гг. в Праге был создан дата-центр, объединивший в себе все небольшие дата-центры, которые работали до этого в столицах практически всех европейских стран. Второй подобный дата-центр сейчас действует в Малайзии.
Под прозрачностью подразумевается система отслеживания грузов. До создания данной системы, для того чтобы понять, почему пакет, например, не доставлен по назначению в срок, мы должны были направить в соответствующий офис DHL Express письмо по электронной почте, ждать ответа минимум 4 часа (плюс возможная разница во времени). В результате иногда клиент целые сутки не мог получить информацию о своем грузе. Наша новая система позволяет видеть, что происходит с тем или иным отправлением в любой стране практически в режиме онлайн. Кроме того, обращение получателя и отправителя в контакт-центр DHL тут же регистрируется. Мой сотрудник видит на экране всю историю груза, то есть сразу может сделать вывод, предпринять необходимые меры и держать в курсе своего клиента.
Конечно, у глобализации есть свои особенности. В процессе перехода на пражский дата-центр мы столкнулись с рядом проблем. Когда "падало" основное приложение, с которым работает call-центр в Москве, мы отправляли запрос в Прагу, в только что открытый дата-центр, где только что принятые на работу айтишники, увы, совершенно не понимали специфику бизнеса. Нас ставили в общую очередь и обещали ответить через 4 часа. Излишне объяснять, во что могут вылиться для компании такие простои.
В конечном счете после некоторой "притирки" и взаимного обучения мы, конечно, решили этот вопрос. Теперь на наши запросы пражские IT-специалисты реагируют оперативно. К тому же CIO DHL Express знает функциональных руководителей в странах лично и при встрече всегда интересуется, нет ли каких-то пожеланий к IT. Я думаю, что IT и бизнес должны работать на равных, как партнеры. Когда у нас возникают технические неполадки, нам нужна быстрая реакция со стороны IT, поэтому в Праге для IT-специалистов мы проводим специальные тренинги по корпоративной культуре, чтобы у них возникло понимание специфики нашего бизнеса.
При запуске того или иного приложения, к сожалению, не всегда учитываются особенности различных стран, где оно будет работать. Начиная тестирование, спотыкаемся как на технических аспектах, так и на юридических, например могут возникнуть противоречия с вопросами обеспечения безопасности персональных данных и т.п. На преодоление подобных недоработок уходит драгоценное время. Этого не избежать: заранее учесть требования всех стран просто нереально. После запуска приложения собираются отзывы и готовится следующая, исправленная версия. Это сложный процесс, но мы движемся в заданном направлении. Например, сейчас мы готовим бизнес-кейс по дальнейшей централизации клиентской службы call-центров DHL в России. В начале года завершился предыдущий этап – контакт-центр DHL в Новосибирске стал принимать звонки Владивостока, Находки, Хабаровска и Южно-Сахалинска.
Иногда локальные программы работают лучше глобальных, поэтому не всегда удается избежать стандартных ошибок при внедрении проектов сверху. Приведу реальный пример. Лет 10 назад у нас в call-центре работали сотрудники, которым было лень каждый раз листать тарифный справочник, чтобы отвечать на вопросы клиентов, и они для своего удобства создали таблицу в формате Excel, которая за эти годы превратилась в потрясающее онлайн-приложение, где буквально за 2–3 клика мы можем предоставить клиенту всю информацию, необходимую для отправки груза: транзитное время, требования таможенных органов, наличие дополнительных сервисов и т.д. К сожалению, каждый год приходится доказывать аудиторам, которые хотят закрыть все локальные приложения и оставить только глобальные, ценность нашей программы. Увы, то, что нам предлагают на глобальном уровне, требует доработки. Наши клиенты привыкли к тому, что мы виртуозно владеем информацией, и нам не хочется снижать уровень качества.
Пройдя через все эти тернии, мы поняли, что надо брать инициативу в свои руки. В сети DHL даже появилась такая примета: если Россия выступала пилотом по какому-то приложению, то оно будет работать везде. Мы участвуем во всех этапах тестирования, при этом учитываются и наши требования. В итоге мы внесли большой вклад в развитие программных приложений для клиентской службы. Сегодня мы уже говорим с IT на одном языке, а это немалое достижение.
В заключение скажу, что IT следует продавать (именно продавать!) бизнесу новые сервисы, приложения. При этом правила игры стандартны: целевая аудитория, рекламные кампании, выгоды, которые получают обе стороны. Как равные партнеры.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #1, 2012
Посещений: 4681
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
